白洪山  專注于組織能力提升與組織變革管理  Hudson_pak@21cn.com

在國內一些推行績效管理的企業里，有一個常見的現象：企業實行績效管理后，非但企業的執行力、績效水平沒有提升，反而搞得大家滿腹怨氣：員工覺得很不公平，認為我的績效指標完成了，你就應該給我打高分、發獎金；老板也覺得很無辜，公司的整體目標根本沒有完成，公司的戰略執行力、組織效能都沒有明顯改善，憑什么還要額外獎勵員工？那豈不是破壞了公司的價值體系？

甚至對于有些企業來講，在沒有實行績效管理的時候，各級管理者還能夠憑借自己的經驗、自己的管理方式完成公司、部門的任務和業績指標。而實行了績效管理之后，由于主要精力都放在關鍵績效指標的跟蹤、管理上了，而指標的有效性、準確性又比較差，管理流程、方法又比較粗糙，管理的效果會更差。這也成了導致很多企業、管理者不敢用、不愿用績效管理的一個主要原因。

究其原因，出現這些問題主要還是企業績效管理的理念、目的，以及用于績效管理的指標體系、管理體系出了問題。通常來講，企業講的績效管理往往是指對“員工績效”的管理，而事實上，一個好的績效管理應該是指包括“組織績效”、“員工績效”、以及“員工績效與組織績效”的協同一致、有效互動的整體管理問題。

當然，對于不同企業、不同發展階段，企業進行績效管理的目的可能不一樣，很難一刀切。但是對于像我們公司這樣處于由機會導向、向戰略導向轉型的企業來講，公司績效管理的目的，一定不僅僅是停留在微觀的員工打分這個層面，而是要將戰略執行力、組織能力打造、組織競爭力提升的“圖像”、要求、期望、計劃，通過“組織績效”和“員工績效”兩個層面績效管理的體系和PDCA過程變成各級員工協同一致的行動現實、績效結果?！翱冃Ч芾怼北仨毷谴_保公司提升整個組織競爭力的“管理抓手”，是將公司戰略構想轉化為公司整體市場競爭力的“傳動系統”。

因此，要真正用好績效管理這只“管理抓手”，必須解決好兩個問題：1、這只“抓手”要抓得準，抓到的內容要的的確確是提升戰略執行力、提升組織效能、提升組織競爭力必須控制的核心內容，要能夠真正實現對公司、部門、員工三級主體之間協同、一致地努力提升組織競爭力的牽引作用，即必須構建出能夠及時、準確地反映戰略執行力、組織競爭力的“績效指標體系”、“績效責任體系”這個“管理抓手”；2、這只“抓手”要抓得住、抓的有力，要能夠確保充分發揮企業現有資源、員工創新能力的同時，協同實現個人績效、部門績效、公司績效三個層面的共同效果。即必須建立以PDCA活動為主線的管理規范、激勵機制，打造出整合企業資源、協同員工行動、提升市場競爭力的高效“傳動系統”。

按照組織競爭力打造的基本原則：“以戰略為導向、以價值鏈為核心、員工行為有效為主線”（《SVB原則》），“績效指標體系”的建立，也必須能夠體現這三個方面的要求：

1、     體現“以戰略為導向”的要求。對于剛剛開始進行由機會導向、向戰略導向管理轉型的企業來講，在其關鍵績效指標體系當中，往往是財務性指標、業務性指標還算比較容易明確，而真正體現戰略模式、戰略體系、核心競爭力要求的深層次戰略性指標，缺失就比較嚴重。

因此，在建立關鍵績效指標體系時，尤其應關注在公司級的中、短期績效指標中，必須包括體現戰略意圖、戰略組合、商業模式、核心競爭力要求的指標，包括體現市場定位、價值主張、業務模式、管理模式設計規劃的指標，包括體現公司的戰略實施舉措要求的指標。這些指標的有效建立，關鍵績效指標體系才能夠完整體現、有效承擔起戰略執行體系、戰略實施舉措“抓手”的責任。

方便起見，在確認公司的年度績效指標時，我們可以借助平衡計分卡（BSC）的四個緯度，將經營戰略、業務戰略、職能戰略三個核心戰略體系的要求呈現出來，這種呈現形式也便于我們檢驗指標與戰略之間的匹配性。同時，從保障戰略實施的角度，還需根據戰略目標與現狀的差距、舉措要求，將公司層面的戰略舉措也轉化為明確的關鍵績效指標要求。

2、     體現“以價值鏈為核心”的要求。在國內企業常見的績效管理困惑中，多數企業執行力缺失是因為在戰略與組織體系設計規劃環節，沒能將實現戰略目標、模式、能力的要求，有效轉化為對組織體系、運營體系、機制體系、資源和員工能力體系的準確要求造成的。而造成績效指標有效性不夠的原因，主要是組織體系、運營體系規劃與澄清過程模糊導致的。

在我們公司里，這個環節的工作做得還是比較扎實的。經過一年多的戰略與組織體系工作坊，我們借助“價值鏈平臺”這個體現戰略意圖、支撐商業模式、承載核心競爭力、確保組織高效運營的基礎管理平臺，將公司的戰略模式、戰略體系要求，完整、系統地轉化為了對組織體系、運營體系、機制體系的明確要求，轉化為了對關鍵資源、關鍵方法、關鍵能力等關鍵成功要素體系明確要求，基本解決了組織體系與戰略執行要求匹配的問題。

因此，在績效指標提取環節，只要緊緊圍繞價值鏈“通、強、有力”的要求，將有關環節定位方針、關鍵活動產出、關鍵成功驅動要素（KSF）的要求，以及將價值鏈各個相關環節、相關功能相互之間的承諾與要求轉化為相應的控制指標；將管理模式、有效管控、協同執行、風險防范等要求轉化為相應的控制指標。那么，戰略導向、支撐高效組織、實現協同運營，實現各種資源效益有效控制的績效指標體系，基本可以保障建立起與價值鏈各個環節、功能要求有效匹配的“指標鏈”。

3、     體現“員工行為有效為主線”的要求。在員工層面，常見的問題是“只見樹木不見森林”，局部績效很好、整體績效一般的問題。問題的主要原因，往往是在組織體系梳理、澄清的過程中，對于影響和約束員工行為的責任預期、能力要求、標準機制等的要求不夠明確，或者這些要求與員工隊伍的實際條件差距太大，從而導致員工的具體行為與戰略執行力、組織競爭力的要求脫節，最終導致行為的結果出現偏差。

在之前的戰略、組織梳理過程中，按照“員工行為有效為主線”的原則，我們已從兩個方面確保了戰略執行力和組織競爭力提升的期望可以有效實現：

1、通過GRAM體系，可以有效保障員工承擔的責任、目標與戰略和組織要求的一致性，確保對員工的能力要求、觀念態度要求、激勵體系設計與企業的經營理念、戰略成功要素、組織高效運營和企業文化基礎的一致性；

2、由于將員工能否實際做到戰略設計，作為基本前提事先納入了規劃設計環節，這樣就可以保證戰略體系設計、組織和運營體系設計、關鍵戰略舉措設計等等對員工的觀念態度、能力要求與企業員工隊伍的實際水平基本匹配。

因此，在這個基礎上形成的關鍵績效指標體系，無論是針對各級員工的觀念態度、知識技能、基礎素質、行為規范等要求，還是為了確保員工行為有效的有關激勵制度、激勵機制，其實效性都會比較好。

為確?？冃е笜梭w系“抓得準”，經過前面三個環節提煉的績效指標，還應當根據企業當下的實際情況做一些整合、排序，確保提煉出的指標準確、及時、完整地體現了戰略、組織、員工三個層面當前的關鍵任務、關鍵問題和舉措的要求。具體來講，應對這些指標做幾個方面的檢驗：

1、是否有效承接了戰略模式、戰略體系、組織體系、資源機制的要求；

2、是否確保了強化戰略和組織優勢，消除關鍵障礙和差距的要求；

3、是否確保了指標上下承接、關聯協同、相互支撐的協同要求；

4、在運用二八原則進行提煉時，提取的指標是否抓住了關鍵的內容；

5、為實現關鍵績效指標的要求，消除差距相應的改進舉措、改善活動、具體績效任務是否明確并納入績效指標體系。

經過這些步驟、環節，體現、管控公司戰略執行力、組織競爭力的戰略體系指標、組織體系指標、行為體系指標基本提煉完成。接下來的問題就是，為組織績效、員工績效兩個層面的這些指標找到明確的買家，并通過組織層面、員工層面的PDCA績效管理活動，發揮指標的“抓手”作用。

借助《SVB原則》，企業的戰略體系、組織體系、員工行為與文化理念的要求已轉化為組織層面、員工層面可以控制的績效目標體系。接下來，我們需要將這些關鍵績效指標體系明確為公司層面、各級部門、各個崗位的關鍵績效指標，為各個績效目標的落實實施找到明確的“買單者”，確保公司的經營理念、核心價值觀、商業模式、核心競爭力、價值主張、業務模式、管理模式等戰略體系的要求，以及價值鏈通、強、有競爭力和組織高效運營、文化理念強化的要求真正轉化為了各級部門管理者、各個關鍵崗位的關鍵績效目標、績效任務、績效要求。

這個過程主要涉及三個方面的工作：1、公司級關鍵績效指標買家的澄清；2、各級部門關鍵績效指標買家的澄清；3、關鍵崗位關鍵績效指標買家的澄清。在進行這三方面的澄清過程中，需要注意的主要問題是：

1、在進行層級分解的過程中，要始終保持指標的責任者與組織體系、責任體系、權利體系、資源能力的要求相匹配，是企業系統能力的真實反映指標、真實意圖的表現，不是簡單地分任務；

2、要確保公司級的目標、要求被準確承接為各部門、各崗位的指標要求，沒有遺漏。各部門、各崗位員工承擔的指標是必須是有意義的，是服務于公司戰略執行、組織高效運營的需要，是確保價值鏈通、強、有力的需要，是創造價值的活動的真實體現，避免出現無意義的指引。

3、為了確保關鍵指標（KPIs）的實現，按照現狀差距、分析和舉措、行動要求，各級部門、各級員工還必須明確反映這些舉措、行動、改進的績效指標，即KPA類指標。這些指標共同組成了對各級部門、各個崗位員工的工作指引，是“管理抓手”的完整化。

在這個環節，借助顧問老師提供的一些方法、流程和工具，將公司級績效指標層層分解為對各級相關部門、各級崗位的績效要求、價值創造的指引，從技術層面來講并不是很難。但是，要想讓公司、各級部門相關人員愿意“購買”這些指標，正確理解這些指標、任務的要求并達成共識，愿意為協同實現這些指標要求的績效結果做出承諾，這是一件比較復雜、有難度的工作，需要借助專業工具的指導，進行充分的溝通、研討。

目前為止，“工作坊”平臺的運用，比較好地解決了參與人員對指標的溝通、確認、承諾問題。接下來的工作中，公司各級部門還需要在各自負責的部門、團隊內部引入“工作坊”的方法，確保公司上下各級員工手中都有協同提升戰略執行力、提升組織競爭力的“管理抓手”。