白洪山  專注于組織能力提升與組織變革管理  Hudson_pak@21cn.com

要想讓績效管理這只“管理抓手”抓的有力、抓出業績，在能夠確保充分發揮企業現有資源、員工創新能力的同時，協同實現個人績效、部門績效、公司績效三個層面的共同效果，必須解決兩個問題：1、員工有完成績效目標的“動力”；2、各級員工的“動力”能傳遞到市場上。

首先，要解決大家工作“有動力”的問題

“動力”問題解決的好，是發展能力強的企業的共性特征，也是國內民營企業之間老板智慧、老板胸懷差異的高度體現，是一家企業能否創新突破、持續成功的內在原因。國內一批優秀的企業如華為、中興、美的、萬科等，其成功均是源于企業較好地解決了組織和員工層面的“動力”問題。

從組織層面，就是要解決好各級部門“協同創造價值、按價值分享成果”的問題。要按照“陽光化的體制、市場化的機制”的方針指引，確保從公司級整體績效目標與公司整體業績回報，到部門級整體業績目標與各部門業績回報層層對等的系統機制。從而確保公司業績、部門業績、團隊業績之間的協同實現，確保公司收益、部門收益、團隊收益的公平分享。

如同多數優秀企業的做法一樣，我們公司的“價值共創、利益共享”股東文化比較好地支持了這個機制的建立。公司沿價值鏈環節的獨立公司設計、各級部門基于“價值~報酬”天平的激勵設計，基本上能夠比較好地解決“為客戶創造價值、從市場賺取回報”問題。這方面的設計，也是我們公司過去幾年里能夠快速整合各級管理者的創新潛力、整合外部渠道資源、整合各種社會資源加速發展擴張的一個重要支撐。

從員工層面，就是要解決“努力創造價值、按價值贏取報酬”的問題。要承接公司、部門的“價值~報酬”激勵天平，按照“陽光化的體制”的方針指引，建立明確、公開、透明的，長期、中期、短期回報相結合的激勵機制體系，為各級員工的努力工作、創新創造、大膽進取、潛心投入、長期歸屬等正面行為提供充足的理由；同時，要按照“市場化的機制”的方針指引，將與公司戰略執行力、組織競爭力提升有關的內容、指標要求，將涉及各級管理者的目標績效、責任績效、管理改進績效、能力提升績效、文化態度績效等等核心內容，轉化為公開、明確的、明碼實價的員工個人利益。

通過市場化的、公平交易的指引體系，可以進一步凝聚志同道合的優秀人才、集聚社會各界的創新力量參與到我們公司的創業發展中來；可以進一步激發各級員工努力提升崗位價值貢獻的積極性、主動性、有效性，激發各級員工主動工作、創新拼搏、勤勞致富的工作激情，將提升公司戰略競爭力、整體運營效能的戰略意圖，真正轉化為各級員工采取有效行動主觀意愿。

這方面的工作，在我們公司應該說還是剛剛開了個好頭。要將股東、高層團隊最求發展、努力擴張的理由，轉化為各級管理者、各級員協同努力、努力拼搏的理由，接下來的要做的工作還有很多，無論是從各級管理者的觀念上、精細化思維和專業化知識技能，都還會有更多的挑戰需要面對。

如同汽車有馬力不一定能開的好一樣，員工僅僅有意愿也不一定能保證企業做好工作。因此，必須建立有效的“動力傳動系統”來保證方向的正確、路徑和過程的有效、動力投放的協同一致，即必須以PDCA活動為主線，從組織層面、員工層面建立好企業績效實施過程的管理規范、方法流程、責權機制、規則制度，才能夠實現整合企業資源、協同員工行動、實現績效目標，通過持續改善、不斷提升組織的市場競爭力。

對組織績效來講，就是要通過戰略管理、運營管理流程、制度，通過公司和各級部門年度、季度、月度運營分析會制度、管理者述職制度，從空間和時間兩個維度，將組織績效管理的ＰＤＣＡ過程制度化，為各級部門績效實施的目標正確、方法正確、過程協同、結果正確、資源有效提供一個有效管理支撐平臺。

通過這個PDCA平臺的管理、診斷、糾偏、輔導過程，從公司戰略層面和運營層面，確保績效目標、績效任務、重大舉措被及時、有效地轉化為各級部門、各階段的績效目標、管理任務、管理舉措、控制指標、管理活動、激勵機制，確保公司總部、各級部門上下之間、各部門橫向之間，在組織績效管理平臺和制度的支持與約束下，真正能夠圍繞價值鏈的通暢和有競爭力采取了協同一致、積極主動的有效管理行動。

對員工績效來講，要按照與組織績效節奏匹配的要求，建立“員工績效”的ＰＤＣＡ管理規范。通過“員工績效管理體系”，為各級員工將組織績效任務轉化為各級員工的績效目標、行動舉措、有效行動提供明確的理念原則、流程方法、責任機制、管理規范、制度支撐；通過圍繞PDCA的培訓、輔導、溝通、考核、獎懲等員工績效管理活動，確保員工從確認正確的任務目標開始，在整個工作過程的執行、跟蹤、檢查、輔導、改進的各個環節，都能夠圍繞公司、部門、崗位的價值創造要求來開展工作，從而持續提升員工的有效工作時間、有效工作活動。

關注績效改進文化的建立，通過績效目標與差距分析，不斷查找產生問題的根源，從目標層面、方法層面、溝通層面、協同層面、能力層面、機制層面、資源層面等等各個角度查找浪費，發揮全體員工的創新意識、創造才能尋找有效的解決途徑。并將改進的舉措、行動不斷融入新的績效計劃，通過持續反復的循環改進，建立起公司的改進文化、創新文化氛圍。

關注目標、規則的時效性，通過定期的審計活動，對組織績效、員工績效的目標體系、指標設置、管理流程和機制規范的績效審計活動，確保績效指標提煉的內容的有效性，確保所提煉績效指標標準的有效性，即確保“抓手”的有效性；同時，通過對績效管理PDCA過程的審計監察，確保在績效實施過程的PDCA各個環節中公司、部門的績效方法、績效規則、績效活動的有效性；確保影響各級員工績效的理念、方法、技能、行動、資源、支持的有效性，確保員工得到了正確的指導、評價、培養和激勵，獲得了業績和能力的同步提升。

確保組織與文化機制保障，要確保公司、各級部門從組織機構、責任主體、資源保障、機制文化等各個方面，都為績效目標的實施、績效實現的活動提供了協同、匹配的支持，確保各級管理者能夠在組織制度、組織環境的支持下，高效、有序地進行價值創造活動。具體來講，要確保全體員工圍繞戰略執行力、組織競爭力提升創造價值，進行績效管理ＰＤＣＡ活動的理念、原則、方法、機制固化成為公司的規章制度，并逐漸轉化為各級員工的行為習慣，固化成為公司的績效文化。