<前言>本文是針對我們服務的客戶在圍繞提升戰略執行力、推動組織轉型升級的要求，建立全面績效管理體系的過程中相關問題的詮釋、闡述。在構建績效管理體系之前，本客戶的中高層團隊已借助《戰略執行力與組織能力全景圖》，通過系列工作坊對企業的戰略體系、組織管控體系、責任與能力體系、薪酬與激勵體系等與組織能力有關的內容進行了系統的澄清、梳理與規劃，并在此基礎上著手構建公司的組織績效管理體系、員工績效管理體系。對于快速成長型企業，本文中提到的問題有很多共通之處，可以參考借鑒。
<正文>隨著績效考核在公司的逐步實施，各種相關的問題也不斷的被暴露出來。如同任何一個剛開始引入績效管理的企業一樣,一輪考核下來，員工們感到了各種各樣的疑惑，比如：
1、我們為什么要做績效考核，“績效管理”僅僅就是事后打分這么簡單？
2、到底什么才是有效的“績效管理”，為什么目前的打分出現這么多問題？
3、績效管理對“我”有什么好處？對公司、對部門提升有什么實際用處？
4、怎樣才能做好績效管理，才能夠真正實現“公司、部門、個人”的多贏？
5、做好績效管理對公司各級管理者、員工個人的工作方法、管理方法有什么要求？
6、。。。。。。等等。
盡管隨著績效管理工作的推進，這些問題的答案會逐漸清晰起來，但是，在企業開始全面推進績效管理工作之際，幫助大家從績效管理的目的、方法、流程、責任等各個角度獲得一個正確的指引，對于大家正確理解績效管理，盡快學會和掌握績效管理還是很有必要的。
為了應對公司每年70%以上營收增長的挑戰，為了確保公司的組織架構、管理體系、隊伍能力和企業文化能夠支撐每年100億銷售規模的發展目標，并能夠支撐公司實現可持續的穩步增長，我們需要管理方式轉型、需要提升企業的戰略管理水平和組織競爭力。因此，從2012年年初開始，公司管理團隊在董事長的帶領下，圍繞“企業與員工實現穩步、快速、協同發展”的管理目標，啟動了提升組織能力、管理轉型升級、提升組織競爭力的管理轉型與提升工程。
眾所周知，提升企業戰略執行力、強化組織能力，本質上就是要求企業各級員工能夠按照戰略、組織的要求，按照經營理念和文化觀念的要求，能夠采取協同、一致的有效行動；并且在整個經營管理過程中，始終能夠保證員工的行為與戰略目標、組織體系、管理規則的要求實現動態的有效互動、協同一致。具體來講，就是企業組織層面要實現“四正確”（事正確、法正確、人正確、過正確）、員工行為層面要做到“四協同”（目標、能力、動力、習慣的協同），要通過有效的管理讓全體員工明確什么是企業成功必須做的正確的事情，怎么樣將正確的事情用正確的方法做正確，最終交出正確有效的結果。
在過去的一年多時間里，公司管理團隊借助《戰略人力資源管理全景圖》的指引，按照“以戰略為導向、以價值鏈為核心、員工行為有效為主線”的基本原則，對公司的戰略體系、組織體系、流程體系和管控機制等內容進行了系統的研討、梳理、澄清。
從組織管理層面，這個全面系統的梳理過程，讓大家明白了要想實現企業的戰略執行力、組織競爭力我們必須實現的“四正確”是什么——什么是我們企業必須共同做好的正確的事情，什么是我們企業大家應該采取的正確方法，什么樣的態度、能力是我們企業的人才隊伍必須具備的，什么樣的獎勵、處罰機制是必須和有效的，也是大家能夠與接受的。
從員工隊伍層面，這些要求的梳理和澄清，將提升企業戰略執行力、組織擴張能力、市場競爭力必須的戰略體系要求，以及組織體系、管理方法、管理機制的要求，轉化成了對各級管理者的管理理念、管理責任、管理任務的要求，并進一步轉化為對全公司各級員工的工作責任要求、工作目標要求、工作能力要求和行為態度要求，即GRAM體系要求。
GRAM體系的明確，從實現員工整個隊伍行為“四協同”的角度，為整個員工團隊行動一致、協同有效，明確了大家應該承擔什么責任、應該提升哪些能力、應該完成那些任務、應該具備什么樣的工作態度等，提供了一套明確的行動指引體系。同時，也為每一個具體工作崗位的員工明確了確保自己行為有效的努力方向——為了能夠高效地進行為企業創造價值的工作，“我”應該承擔什么樣的職責，什么是“我”的具體任務，“我”應當具備什么樣的能力、態度才能夠完成我的職責、任務等等內容。
概括來講，以上提到的這些梳理成果對于企業“去哪里、怎么去、憑什么能去”等問題給出了一幅清晰的“圖像”。但是，這幅圖像只解決了大家從組織層面、個人層面努力的方向問題，要想讓這些方向、期望的“圖像”變成現實的業績，還必須將這些圖像、要求轉化為各級部門、管理者可以控制的目標、任務和具體指標，轉化為對各級部門、各級管理者、各位員工的具體要求；轉化為與各級管理者和員工個人發展、利益緊密相關的利益機制，解決全體員工、利益相關者“愿意采取行動、愿意到達目的地、愿意達成目標”的問題。這些問題，就是公司“績效管理體系、績效管理活動”必須解決的問題。
具體來講，要確保公司總部、分公司、各分廠、各個班組/店面，能夠按照這幅圖像、計劃的要求采取協同一致的行動，確保公司上下、內外1萬多名員工、供應商、加盟商能夠按照“圖像”、計劃的要求采取行動，并且積極主動地實現目標的要求，就必須解決兩個層面的具體問題：
1、 必須為各級員工協同、有效實現目標要求的工作過程，提供一個有效的管理平臺、管理體系、管理方法、管理機制和支持體系，幫助全體相關人員用正確有效的方法、效率高浪費少的過程，交出預期的績效結果；
2、 必須給各級員工愿意按照公司要求積極主動、努力完成任務有一個明確的約束、激勵理由，讓全體相關人員能夠積極主動地按照計劃要求采取行動，并能夠明確預期在實現目標的過程中獲得那些相應的資源支持、相應激勵。
從組織層面，就是要圍繞“協同創造價值、按價值分享成果”的目標，建立“組織績效”管理體系、推進“組織績效”管理過程。建立明確的目標、原則、流程、方法，將公司對戰略和組織的期望，轉化為各級部門日常的管理任務、管理舉措、控制指標、管理活動、激勵機制，確保公司總部、各級部門上下之間、各部門橫向之間，在組織績效管理平臺和制度的支持與約束下，真正能夠圍繞價值鏈的通暢和有競爭力采取了協同一致、積極主動的有效管理行動。同時，通過“價值~報酬”激勵天平的有效設計，實現公司、部門經營成果的共享。
從員工層面，就是要圍繞“努力創造價值、按價值贏取報酬”的目標，建立“員工績效”管理體系、推進“員工績效”管理活動，即我們大家通常講的績效考核過程。通過“員工績效管理體系”，為各級員工將組織績效任務轉化為各級員工的績效目標、行動舉措、有效行動提供明確的理念原則、流程方法、責任機制、管理規范、制度支撐；通過圍繞PDCA的培訓、輔導、溝通、考核、獎懲等員工績效管理活動，確保員工從確認正確的任務目標開始，在整個工作過程的執行、跟蹤、檢查、輔導、改進的各個環節，都能夠圍繞公司、部門、崗位的價值創造要求來開展工作，從而持續提升員工的有效工作時間、有效工作活動。
同時，通過基于“價值~報酬”激勵天平的激勵機制的構建，確保員工在提升個人崗位價值貢獻的同時，能夠同步提升部門、公司的整體價值，為價值鏈的通暢、價值鏈功能的強化和有競爭力創造價值，提升公司整體的擴張規模和盈利水平，從而提升個人、部門從公司業績提升中贏取的努力報酬，進一步提升員工工作的積極性、主動性、有效性。
因此，公司績效管理的目的，就是將戰略執行力、組織能力打造、組織競爭力提升的“圖像”、要求、期望、計劃，通過組織和員工兩個層面績效管理的體系和PDCA過程變成現實。“績效管理”就是確保公司提升組織競爭力的“管理抓手”，是將公司戰略構想轉化為市場競爭力的“傳動系統”！
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