成長型企業戰略執行力、運營效能提升系列（之四）

白洪山組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

通過以上分析我們可以看到，要消除制約戰略執行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題，概括來講就是要解決好“三個層面、兩個方面”的問題（簡稱“三層兩面”），這三個層面就是指戰略層面、組織層面和員工工作層面，兩個方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數成長型企業來講，只有解決好這三個層面、兩個方面的問題，企業才能夠實現組織整體的“四正確”，才能夠實現戰略、組織、制度之間以及各級員工行為與組織體系之間的協同一致、有效互動，才能夠打造出高績效組織。

戰略決定組織，組織體系的設計必須實現對戰略執行體系的協同支撐與動態匹配。在組織層面，這個“四正確”包括：明確有效執行戰略需要什么樣的組織體系，以及如何實現這樣的組織體系應有的功能，需要怎么樣的員工隊伍、什么樣的管理機制與管理體系來保證組織體系的實現等問題。

一是組織架構體系的設計。對于不同的企業來講，由于其所處的發展階段不同，戰略意圖、商業模式、核心競爭力不同，會導致其組織管控理念、管控模式會不同。而且，由于各個企業的戰略體系都有著各自的商業邏輯，都是源于各自的戰略構想、資源狀況、價值理念，對于相應的組織架構的需求也會有其自身的特點。因此，企業必須按照自身發展階段、戰略體系的要求及時演進自己的組織架構，但是絕不能像多數組織架構變革失敗的企業那樣，簡單膚淺地仿照書本、或者盲目地照搬別人的所謂有效的組織體系。

組織架構的選擇，某種程度上有點像選服裝一樣，模特穿著好看的衣服，是否適合自己還是不一定的。只有經過量身定做、參與其中的設計過程，企業的管理層才能夠真正理解調整后的組織架構有效匹配戰略體系的道理，企業戰略模式需要的獨特功能，才能夠得到組織架構的協同支撐；才能夠保證約束、支撐員工行為的流程制度體系、文化理念體系得到組織架構體系的有效支撐。

要確保戰略的有效執行、確保企業的競爭能力、商業模式的真正實現，企業管理層首先必須深刻理解、準確解讀現階段、本企業戰略對組織的獨特要求，要真正了解不同組織常用形態與戰略模式之間匹配關聯的本質規律，掌握按照戰略量身定做組織架構的方法，這樣才能夠設計出符合企業自身戰略模式、經營理念和競爭現狀特定要求的組織架構體系。

特別要提醒的是，在確定組織架構與戰略、管控要求是否匹配時，決策層必須理解的一個很重要的問題是業務競爭力、組織支撐平臺、組織戰略職能與組織形態的相互關聯關系問題。正是由于對這個問題理解、處理的不到位，導致了很多國內企業組織變化、架構調整的反復試錯，導致了組織架構頻繁、無章法調整帶來的組織競爭無力想象的出現。這個問題的解決，一定要緊緊抓住經營戰略、業務戰略、職能戰略與各種組織形式的本質關聯，理解“價值鏈通、強、有力”與組織支撐的相互關聯，理解基本的直線式、職能式、事業部等組織形態與業務模式的相互關聯關系；理解組織資源、能力平臺建設與組織架構的相互關聯，理解集團形態、矩陣式、總分式等組織形態與資源建設、管控理念之間的相互關聯，從而設計出真正適合企業戰略與文化現狀的架構體系。

同時，對于處于動態變化環境中的企業來講，組織的動態變化問題也是必須得到足夠關注的問題。由于市場階段、競爭環境、競爭策略的變化，企業需要及時調整出與外界的競爭環境相適應的競爭戰略，企業的戰略體系也必然會處于不斷的變化調整中。因此，企業的組織架構不僅僅是靜態的與戰略體系保持協同，更需要按照業務競爭戰略、資源能力、運營模式的要求，與戰略變化保持及時同步的動態調整，以確保組織架構體系對戰略執行體系動態的協同支撐。

二是流程機制體系的設計。在組織體系的構成中，組織架構從結構層面上為組織與戰略的匹配提供了一個必要的基礎框架，但是，直接對員工隊伍行為產生影響、保障員工行為協同有效的是企業的管控流程、運營制度、文化習慣、激勵機制等因素。因此，在構建了有效的組織架構之后，企業還必須確保流程制度、約束和激勵機制與經營理念、業務模式、管控模式、關鍵成功要素、組織架構的協同一致，確保實現企業商業模式、提升企業核心競爭力、實現業務模式、實現盈利模式要求的關鍵活動被轉化為相應的價值鏈條、核心流程、核心職責與標準等的要求，并建立了相應的激勵約束機制來保障流程活動的有效執行，這樣才能夠有保證員工的行為能夠按照戰略體系的要求實現有效的協同與互動。

有一個問題需要特別提醒老板們注意。在以往常見的管理實踐中，很多企業的流程機制、文化理念體系是高級管理層通過閉門會議決定的，充其量是借助咨詢公司這個“第三只手”來“推行”的。對于多數處于中層以下的管理團隊來講，大家只有嚴格接受“推行”、認真落實指示的份兒，在流程機制設計的早期基本沒機會參與，也不太清楚這些東西的來龍去脈，更談不上對于這些流程機制的深刻理解、形成共識了。這種做法的原因，一方面看上去方案的出籠很快，一方面也是老板們覺得中層管理者能力太弱，也提不出什么好的制度流程來，還不如拿個方案給大家執行得好。

問題是，由于缺乏學習解讀、方案設計的參與過程，員工心理上的疑慮較大，需要的知識技能準備過程缺失，相關人員缺乏必需的溝通爭論、修改反復、協同互動過程，缺乏使自己的行為與流程機制互動匹配的調試過程，更缺乏在心理層面的信任和認同的建立過程。因此，在接受“推行”的執行的過程中，會導致確保人與制度、制度與制度之間的二次優化能力的缺失，必然也會導致流程機制的執行力、有效性的下降。

同時，對于身處動態競爭環境的企業來講，還必須確保流程責任與組織架構、戰略執行體系之間形成了有效的動態匹配，能夠按照核心理念、經營方針、資源能力現狀等核心要素的要求實現有效的動態協同。因此，在流程機制、文化體系的建設過程中，各級管理者必須參與到整個組織架構體系的設計和優化過程中，掌握相應方法、理解構建緣由、體驗選擇過程，并逐步形成將制度體系與市場環境、戰略調整、資源現狀要求動態匹配的文化基礎。

在這個環節，引入系列的《組織體系優化工作坊》，事實證明是一個能夠快速、高效地推進組織升級轉變的好方法。在工作坊實施過程中，通過一系列科學設計的步驟與環節，引導、幫助各級管理者按照承載核心競爭力要求，以及保障“價值鏈通、強、有力”的要求建立理念共識、優化組織功能、構建提升體系，從而實現人與體系的有效互動、協同一致。