成長型企業戰略執行力、運營效能提升系列（之五）

白洪山組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

通過以上分析我們可以看到，要消除制約戰略執行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題，概括來講就是要解決好“三個層面、兩個方面”的問題（簡稱“三層兩面”），這三個層面就是指戰略層面、組織層面和員工工作層面，兩個方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數成長型企業來講，只有解決好這三個層面、兩個方面的問題，企業才能夠實現組織整體的“四正確”，才能夠實現戰略、組織、制度之間以及各級員工行為與組織體系之間的協同一致、有效互動，才能夠打造出高績效組織。

企業的組織績效高、戰略執行力強，最終的實現是依靠企業的戰略、組織要求轉化成全體員工協同一致、與戰略和組織體系有效互動的行動來實現的。戰略體系解決了員工努力的大方向、大目標問題，組織流程、機制體系解決了員工應該遵循的大原則問題，解決的企業組織內部上下、左右整體協同的問題。但是，真正能夠對員工個體的行為產生硬性影響、直接引導員工行為實踐、提升員工行為能力的，還要依靠企業的人力資源管理體系。因此，高績效企業的人力資源管理體系必須有效承接企業戰略體系、組織責任、流程制度、管理機制、企業文化的要求。

在前文我們談到，要有效提升企業的戰略執行力和組織能力，必須解決“人資脫軌型”問題，而這個問題不僅僅是企業人力資源管理隊伍的問題，而是需要企業決策者高度關注、給予指導和支持的問題。過往的咨詢輔導實踐證明，解決“人資脫軌型”問題需要處理好三個方面的問題：1、人力資源管理體系與戰略體系、組織體系的協同一致問題；2、人力資源管理體系與企業文化與資源能力現狀匹配問題；3、人力資源體系與員工行為有效互動問題。

一、           人力資源管理體系與戰略體系、組織體系的協同問題。這個問題是企業解決“人資脫軌型”問題的基礎，但是這個問題的解決，不是企業決策層、或者人力資源管理者單方面想做就能做好的，需要獲得企業高層管理者和人力資源工作者的共同努力。

在企業高層管理者方面，應當要求、安排人力資源的高級管理團隊參與到企業經營戰略、業務戰略、職能戰略體系的構建的過程中，深入理解戰略意圖、理解目標體系與組織體系的要求。企業要從規則上允許、強迫人力資源的高級管理團隊深入理解企業戰略體系，不能是等到確定了一個戰略目標之后，僅僅向人力資源團隊給出個結論性要求，更不能僅僅給出一些模糊不清、與戰略要求相脫節的要求，讓人力資源管理團隊猜測這些要求的意義。

在企業構建戰略體系、組織體系的構建過程中，要求人力資源高級管理團隊必須深入理解戰略體系構建的來龍去脈、真正緣由，理解戰略體系對經營理念、商業模式、核心競爭力的真正要求；理解為什么需要有這樣的價值鏈、業務模式/管理模式、關鍵成功要素，理解為什么需要這樣的團隊能力、團隊行為；理解企業各個職能戰略為什么需要這樣的職能定位、指導方針，為什么要這樣的管控機制、戰略舉措；理解為什么要設計這樣的組織架構、流程機制、組織績效等等。

在我們服務過的企業中，實踐證明，只有真正理解了這些問題背后的過程，人力資源管理團隊才真正能夠圍繞戰略、組織的要求來思考人力資源體系的搭建問題，思考員工行為該與什么協同、以及怎么協同的問題。也只有逼迫人力資源管理團隊深入參與這些戰略、組織、運營的構建與優化過程，才能迫使他們突破不自信的心理障礙，跳出傳統的所謂專業化圈圈，擴展他們的戰略知識、方法與能力，增加他們對組織、運營管理的知識能力，提升大家對企業文化理念的理解和管理能力。

過往的咨詢實踐也證明，凡是能夠參與過整個戰略體系、組織體系研討過程的人力資源團隊，基本上能夠對企業的戰略體系、組織體系有一個全新的認識，尤其是對于如何通過職能戰略體系的構建實現戰略、組織、人力資源體系有效協同方面的認知會更加深刻，會自覺地跳出所謂專業的、自成體系的人力資源獨立王國考慮問題。大家也都能夠學會如何與企業高層團隊和業務部門建立起共同的溝通語言，并且基本上都會在3~5個月的研討過程中，在決策層、業務部門、人力資源團隊之間逐步形成戰略導向、支撐組織運作、符合企業實際的戰略人力資源管理體系。

在人力資源管理團隊方面，需要做出的努力可能會更多一些。一方面，要從理念上跳出所謂專業化人力資源管理的傳統局限，努力擴展自己的戰略管理、運營管理、組織管理、文化管理等方面的基礎知識，系統、全面掌握相應的方法工具。另一方面，還必須能夠在準確解讀戰略組織要求的前提下，運用這些知識工具將戰略的要求，尤其是職能戰略的要求轉化為企業的責任體系、目標體系、行為體系、激勵體系，并將其落實到人力資源管理平臺中，最終轉化為各級員工協同的行為實踐，實現企業“戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的目標。

對于傳統的人力資源管理者來講，這個轉變帶來的挑戰是比較大的，尤其是需要大家要由關注微觀、個體的人力資源管理習慣，轉向關注戰略運營和組織體系的有效落實，轉向關注員工行為與戰略組織的協同一致。不過，只要我們能夠放下傳統人力資源管理中以“我才專業”為中心的思維慣性，緊緊抓住員工行為這個界面，圍繞員工行為有效來解讀戰略、解讀組織流程，就不難找到適合的切入點，就不難構建出適合戰略、組織要求的人力資源管理體系，就比較容易與高層、業務部門建立起共識，使戰略的要求融為人力資源管理的日常工作。

二、           人力資源管理體系與企業文化與資源能力現狀的匹配問題。這個問題是企業解決人力資源體系與企業現實脫節的問題，對于多數處于成長型企業的老板來講，也是一個比較頭痛的問題。

由于求成心切，企業往往希望能夠盡快引入專業的人力資源管理體系，而且希望能夠全面一步到位。通常的做法是引入一些空降的專業人力資源人員，或者請外部的咨詢公司幫著搭建一些專業系統。這些想法、做法的出發點是好的，但是往往也是這些做法導致了這些專業系統與企業管理現狀的脫軌現象的出現。

因此，我們不建議企業簡單照搬所謂標桿企業的、專業的人力資源管理體系。企業可以借助這些空降人員、顧問公司的專業知識、專業工具、成功經驗，但是必須要在整個戰略體系梳理、組織體系梳理的過程中，按照提升戰略執行力、提升組織競爭力的要求，結合企業實際的資源狀況、文化狀況量身定做出適合自己的人力資源戰略和運營體系。這些體系不需要全面，也不需要“看上去很專業”，關鍵是它可行、可操作，是能夠落實戰略、組織的要求，能夠實現企業“戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的目標的體系。

三、           人力資源體系與各級員工行為有效互動問題。解決人資脫軌問題，既要解決與戰略組織、與企業現狀的脫軌，更要解決人力資源管理體系與員工行為實踐脫軌的問題。事實上，任何一個新的人力資源體系的有效性，都取決于相關的各級員工是否真正理解并接受了這個體系與制度，都能夠主動或被動地按照這個制度的要求采取了有效行動。

因此，在確保與戰略體系、組織架構、制度流程、激勵機制的要求協同一致的前提下，構建人力資源體系的過程應當有各級基層管理者、骨干員工的積極參與。在體系制度的設計過程中，既要考慮戰略組織的要求，也要考慮制度改變與員工行為習慣的改變過程、能力提升過程的協同互動。要緊緊抓住“戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”這個總的目標主線，允許各級員工按照自身的客觀實際情況提出微觀調整的建議，要鼓勵各級員工在修改、調整、優化人力資源管理體系的過程中，逐步理解人力資源體系的必要性、合理性，并按照客觀實際和戰略目標的綜合要求，量身定做出企業有效可行的人力資源管理體系，并真正成為這些責任、目標、規則的“Owner”。

在這個問題的應對方面，實踐證明《人力資源管理工作坊》系列同樣是高效有力的推進工具，對于促進各級員工之間、各部門員工之間、員工行為與制度體系之間的良性互動甚為有效。

總結——從《戰略導向的組織能力全景圖》我們看到，打造高績效組織、提升戰略執行力需要企業的戰略體系、組織流程體系、人力資源體系、文化與領導力體系各個層面、各個體系彼此之間要協同一致，并要能夠讓全體員工都按照這些個體系的要求動態地、持續地采取協同一致的行動。

但是，從目前的實際情況來看，國內的企業，尤其是成長型企業在這三個層面都或多或少地存在不夠“正確”的問題，各層面之間的協同、動態持續的協同更是工作的難點，這些問題構成了企業組織效能不高、戰略執行力疲軟的主要原因。具體來講，問題主要表現為“戰略漂浮型、組織虛脫型、人資脫軌型”三種典型情況。

消除制約戰略執行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題，就要解決好“三個層面、兩個方面”的問題（簡稱“三層兩面”），這三個層面就是指戰略層面、組織層面和員工工作層面，兩個方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數成長型企業來講，只有解決好這“三層兩面”問題，企業才能夠實現組織整體的“四正確”，才能夠實現戰略體系、組織體系、制度體系之間，以及各級員工行為與組織體系之間的協同一致、有效互動，才能夠打造出高績效組織，才能夠實現組織動態執能力的提升。

擴展閱讀——打造高績效組織的價值鏈與《四正確原則》的基本內容：

1.   “事正確”——要明確告訴各級員工，什么是企業提出的正確的目標、正確的標準，對各級、各崗位員工的具體要求是什么，什么才是對企業實現高績效有價值的事情；

2.   “法正確”——要讓大家明確地理解，什么是大家共同工作時的有效方法、合作方式、行為規范，什么是各級各崗位員工應當承擔的責任與具體要求，怎樣做才能夠為企業的高績效提供價值；

3.   “人正確”——告訴各級管理者和員工，企業各級崗位需要什么樣的人一起工作，大家需要用怎樣的方式管理、協調員工，用什么樣的方式發展、培養員工，才能夠獲得有價值的員工能力；

4.   “果正確”——告訴各級管理者和員工，什么是企業認同和采納的管理監督和考核激勵方法，什么樣的結果是我們認可的，什么樣的結果才能夠為高績效組織提供價值，等等。

這些關鍵問題構成了打造高績效組織價值鏈的四個關鍵環節，決定了這個價值鏈的完整連貫和高效管理：明確什么是正確的事、什么是正確的方法、什么是正確的人及如何正確地用人、什么是獲得正確結果的方法和正確的結果，這個完整的價值鏈為組織效能的提升、高效執行力的建設提供了一個明確的框架支撐，為相應的流程體系建設構建了一個基本的框架指引。