白洪山 組織能力提升與組織變革教練 Hudson_pak@21cn.com 由于中國幾千年的傳統文化，在道、法、術三個管理架構中的內容中，我們對于道和術的掌握基本上是國際一流，各種MBA、EMBA里也幾乎是充滿了傳道解惑的大師。但是對于處于競爭浪尖上的企業來講，理解高績效價值鏈的道理固然是必不可少的環節，可更重要的是掌握建立組織高績效的平臺體系、將高績效價值鏈要素轉化為日常協同管理與有效行為的方法，這個方面也是我們需要向西方卓越企業借鑒和學習的。 組織執行力提升的流程體系。什么樣的制度體系是提升、而不是制約執行力的有效制度？其實，我們在明確了高績效組織價值鏈與四正確原則的同時，也為組織執行力提升的流程體系、制度體系建設提供了一個明確的工作指引——圍繞價值鏈四正確構建制度體系。其實，但凡在組織執行力、組織效能方面卓有建樹的企業，如豐田、華為、通用電氣、IBM等，在這個方面都有其獨到的平臺體系方法值得借鑒。在整合國內外最佳實踐的基礎上，我們提出的《SP-GAME》平臺系統則是比較適合動態競爭環境、適合國內企業發展現狀的一個制度支撐平臺。 n 高效執行力的《SP-GAME》平臺。通過《SP-GAME》平臺系統的建立，我們可以使決定組織價值鏈的四要素得到相應的流程支撐，將高績效組織價值鏈的打造轉化為各級員工的工作目標、工作方法、行為規范和個人收益，并通過考核激勵和領導推動，將組織執行力的要求準確、協同地轉化為全體員工協同一致的高效行動，固化為企業的組織制度和企業文化習慣，從而真正轉化為企業的軟實力。 《SP-GAME》平臺系統的基本內容： 1. SG體系從企業戰略和執行層面澄清了企業的目標定位、指標體系和資源配置，為組織的各項工作確立了一個明確的努力方向和支持焦點，將“正確的事”的要求轉化為企業的績效目標和預算體系； 2. P體系則從組織管控、組織架構和流程設計、責任權利等幾個方面為各級員工如何有效解決問題、如何協同工作建立了共同的方法平臺與規范，將“方法正確”的要求轉化為各級員工的責任考量和權利約束； 3. A&E體系通過整合戰略人力資源體系、企業文化建設體系，將“人正確、果正確”的要求落實到日常的人力資源流程活動管理和企業文化的建設過程中，使得企業可以通過不斷改進的管理優化過程，不斷提升“果正確”的目標達成水平。 （詳細內容可以參見相關文章：《力拔頭籌—走出中國企業轉型的困境》，《組織變革的利器—SP-GAME支撐系統》，《為什么企業轉型期尤其要關注組織能力》 n 《SP-GAME》平臺對“制度化管理”的作用——實事求是、防止盲從。事實上，從我們日常接觸的企業情況來看，在推進所謂“制度化管理”的過程中，真正關注高績效組織價值鏈，并按照價值鏈關鍵環節要求建立制度化管理體系的企業是少之又少。多數情況下，企業會直接要求顧問公司為他們建立一個營銷體系、績效考核體系、組織管控體系、業務流程體系、薪酬體系、“XXX”體系。。。。。，基本上是別的企業有什么、我也要什么，提出需求的出發點基本上是頭痛醫頭、腳痛醫腳，多數要求是分立的、割裂的，很少會考慮到高績效組織、高效運營整體的價值鏈要求。因此，往往是各個管理制度之間不協同、甚至相互矛盾，員工與制度之間的協同更是談不上，結果要么是制度形同虛設，要么是制度之間打架、老板還要額外解決制度帶來的矛盾協調問題，忙的是更加焦頭爛額。 借助《SP-GAME》平臺的搭建，企業可以從組織績效價值鏈的整體上明確對有效制度體系完整性、協同性的要求，有效地解決戰略目標、組織體系、員工行為之間彼此協同的要求。 當然，對于規模不同的企業，實現《四正確》的內容、方式方法會有所不同，建立制度的側重點和切入點會有所不同，企業需要解決的問題、面對的挑戰也是不一樣的，落實的形式需要實事求是、因地制宜、量身定做，但是，支撐組織實現《四正確原則》的《SP-GAME》制度體系、流程平臺卻有著共同的特征，這個平臺為不同的企業建立適合自身發展模式、業務和管理特點的管理機制與制度體系，為將《四正確》要素的管理轉化為各級員工的日常管理活動、職能活動建立了一個基礎的支撐和協同框架，就如同為一座高樓建立了一個鋼筋水泥框架，確保了制度化過程中類似水電氣管線、磚木分割與裝修過程這樣的細化制度、流程責任體系還能保持整棟建筑的完好功能。（待續）