案例解析——從組織競爭力機制的角度看萬科股權爭奪對社會轉型的積極意義

白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  Hudson_pak@21cn.com

序言——萬科股權之爭將會開啟一個治理模式改革、激勵機制創新的新長征。借用一句偉人的話——長征是播種機，長征是宣傳隊，長征將會以新模式的勝利、舊模式的進化而告終，對此次制度與規則的新改革、新進化，我們充滿期待。

案例事件的背景：盡管是在股權之爭火藥味十足的節骨眼上，萬科公司2015年度的年報還是獲得了股東大會的一致通過。先來看看都是一些怎樣的數據：

?  行業兩倍：實現營收1955.49億元,同比增長33.58%，歸屬上市公司股東的凈利潤181.19億元,同比增長15.08%，市場占有率較14年提升0.18個百分點至3.00%,穩居市場第一。

?  預期鎖定：期末公司合并報表共1840.9萬平米已售未結轉資源,對應合同金額約為2150.5億元,分別同比增長10.2%和10.5%,為15年全年營業收入的1.1倍,短期業績增長無憂。

?  運營高效：提升項目周轉效率,全年期間費用率大幅降低1.4個百分點至4.79%的極低水平,銷售毛利率和凈利率也分別達到29.35%和13.27%,盈利能力繼續保持行業高位水平。

?  物業翻番：物業服務項目覆蓋全國64個大中城市,服務合同約定建筑面積同比增長107.8%至21487萬平米。營收29.7億元,同比增長49.4%。

?  轉型見效：全年公司物管服務毛利率提升7.46個百分點至23.13%,利潤同比增長87%,對利潤的貢獻度提升6個百分點至22%,盈利規模和盈利水平均得以顯著提升。

?  回報良好：萬科現金對短債覆蓋率超200%,凈負債率20%,此前公司債票面利率僅3.5%。ROE維持在18%以上,現金分紅80億,股利支付率超40%。

?  。。。。

那么，萬科為什么會有如此牛的業績？除了萬科健康的組織能力基礎之外，業內分析師將這個業績歸功于萬科的事業合伙人、項目跟投機制的作用，我覺得比較有道理。自2014年4月萬科推出事業合伙人機制以來，2015年是這個機制運行實施的一個完整年度，也應該是大家在理解、掌握、習慣了這個機制的運行方法之后的一個完整運行周期。當然，正是其強大的經營、獲利能力，萬科也迎來了舉國矚目的“萬保華股權之爭”。

不同于以往股權之爭案例中，職業經理人的觀望、忐忑，在這次股權之爭的當即，經營班子向全體事業合伙人發出的公開信中，卻意外地體現出了一種為保衛我們“自己的公司”、“自己的陣地“的大無畏的犧牲精神，一種讓常人覺得反常的舉動，而且其意志之堅定、態度之明朗、旗幟之鮮明前所未見。有熱心的記者將其提煉為10條核心要點，轉述如下：  

——“6月26日，萬科發出“致合伙人”的內部信（其實是對外）。內容一共有10段，分段總結如下：1、2000億、500強、新十年；2、全體合伙人，勇敢面對新股東；3、數英雄人物，還看事業合伙人；4、曾經有一份股權擺在我面前，我沒要，我驕傲；5、請股東和我們共建和諧社會；6、我們是優秀團隊，不是資本奴隸；7、數人才和知識，還看事業合伙人；8、數各種壓力，還看事業合伙人；9、數東山再起，還看事業合伙人；10、全體合伙人大團結萬歲！”

這次股權之爭將會帶來什么價值。作為長期專注研究組織能力、機制文化建設的人，我們沒有資格就股權如何分配的合理性給出評判。但是，從這次萬科股權之爭背后的組織競爭力機制演變、組織治理模式進化的角度，我們倒是希望能與大家做些分享、探討，看看在這個案例中，代表產業資本的華潤、代表金融資本的寶能、代表人才資本的經營管理層，這三個“階級群體”代表之間究竟在爭些什么？為什么大家會爭得這么不亦樂乎？為什么如此有身份的人竟然會為此撕破臉面？為什么這些職業經理人這次會如此的強硬？另外，從這個難得的真實案例中，企業界的同行們將會得到什么啟示？從社會轉型的角度，會有什么積極的意義、和正面的價值？。。。

在我們看來，這次表面上看的股權之爭，其實質是社會轉型過程中新舊企業治理模式的較量，是工業化時代與知識經濟時代兩種激勵機制的爭奪；是社會轉型過程中觀念轉變、思路轉變、發展模式轉變、法律體系轉變的過程中，企業各利益相關方關于利益格局、權力格局、驅動力格局等重構的演變過程，這個過程給我們帶來的參考價值，是很值得深入探討、積極關注的。

從組織競爭力驅動因素的視角解讀股權之爭。從企業競爭力驅動要素的角度看，這次股權之爭中“萬寶華”各方的激烈爭奪，很真實地反映出了社會轉型過程中，組織競爭力驅動要素演變、組織治理模式中各種力量角色重組、匹配的過程。怎么理解？

從組織行為的角度來看，企業的本質是股東、員工、客戶、供應商、社會力量構成的利益平衡體，因此，企業的生存與健康發展，必須確保各個利益相關方之間的利益劃分能夠得到平衡，盡管不是平均。換言之，“企業天平”必須是平的，盡管支點不一定在正中間。只是，在不同的行業、不同的社會發展時期，對企業競爭力起主導作用、主要作用的利益相關方會發生變化，當然，其在企業經營發展中的話語權、利益獲得權益也會發生變化，天平的“支點位置”需要調整。

隨著競爭的逐步升級、市場的快速變化和員工知識水平的提升，在戰略有效決策、運營制度有效制定和執行過程中，企業需要各級經營管理團隊、一線骨干員工在過程中的積極性、主動性來彌補微觀策略的不足。因此，在維護股東核心權力的前提下，采取變動薪酬、績效獎勵、年度獎金、股權激勵等經濟資源來調動員工的行為積極性的方式，也逐步成為驅動企業競爭力提升的重要因素。因此，在過去的30多年里，有效運用權力資源、經濟資源這兩種方式提升組織競爭力，確實已成為大家習以為常的管控手段和激勵手段。從具體的企業來講，無論是國外的GE公司、還是國內的華潤公司，都是將這兩個驅動要素有效運用的典范。

但是，隨著互聯網、大數據、知識經濟時代的真正到來，隨著市場變化周期縮短、客戶需求特征的急劇變化，依靠股東、高層的決策權利和能力已無法有效應對市場競爭的快速變化要求；同時，員工個體能夠掌握的信息資源、知識水平已達到甚至超過了其上級、股東的水平，知識員工隊伍對企業之間競爭較量的影響里逐漸變成主要因素。同時，按照MIT彭特蘭教授團隊的研究，員工之間獨立負責、自我激勵、緊密合作、有效互動帶來的想法流，已成為知識經濟、大數據時代企業創新發展的真正驅動力。

因此，權力體系的驅動、金錢體系的驅動、網絡互動的驅動，共同構成了網絡經濟時代企業競爭力提升的“三輪驅動體系”，這個趨勢是值得股東、企業家們、立法機構尤為關注的重大變化。

為此，區別于工業化時代以權利和金錢為主的激勵特征與激勵方式，讓各級員工獲得對企業的擁有感、對工作的使命感、對組織的歸屬感，就成為當代企業提升組織創新能力、提升組織競爭力關鍵的有效手段。這也就解釋了，為什么事業合伙人機制被大量企業廣為采納，并且會越來越普遍、普及的原因；解釋了為什么阿里巴巴、騰訊、百度等優秀企業一定要遠渡重洋，忍受各種做空風險的情況下赴美上市；解釋了為什么深圳華為公司寧愿將股權幾乎全部分享給占員工一半以上的骨干成員、并以上市公眾公司的管理標準要求自己，卻不愿意放棄骨干員工對自己組織的歸屬感而上市換取金錢、股市資本金的原因。

萬科選擇事業合伙人機制是順應了大趨勢。從上文看到，既然是大勢所趨，作為一貫引領地產工業、地產服務業的萬科經營班子，盡管不一定接受了彭特蘭教授的實驗成果，以他們敏銳的管理創新嗅覺，當然不會錯過工業化時代向知識經濟時代的社會轉型時期，在企業治理模式、組織激勵機制創新領域的領跑時機，不會錯過依靠組織治理模式創新、激勵機制創新、文化建設創新來引領新一輪地產業發展的新機遇。

事實也很給力地證明了萬科經營班子的決策正確性，證明了在地產服務業引入事業合伙人機制的必要性、有效性，因此，在6月26日致全體事業合伙人心中的強硬態度，也就可以得到合理的解釋了——大家在保護“自己的組織”，事業合伙人團隊已經在以一個組織整體的形式，在體現自己的歸屬意識、自主意識、責任意識，一種企業股東們通常夢寐以求的企業競爭力源泉。

但是，盡管事業合伙人機制是社會轉型的必然趨勢、競爭力的內在要求，是企業在治理機制、激勵機制創新方面的積極探索。但是，從組織轉型的阻力特征規律來看，治理模式重構、激勵機制重構，是涉及社會轉型、企業轉型、人員轉型的系統工程，必然會涉及到各個利益相關方的觀念阻力、政治阻力、結構阻力、利益阻力、文化阻力、心智阻力。。。。，以及社會法律阻力、環境阻力等多重阻力的困擾，不可能簡單當然地實現。

因此，選擇了正確的發展方向，不等于可以不顧及歷史的存在只談現在，也不等于可以不顧及社會轉型中方方面面轉型阻力的有效化解，否則只能是目標正確、現實難堪、斗爭不斷。只是，在以往的政治斗爭中，階級矛盾是不可調和的、是你死我活的；但是，在當今的經濟領域里、利益格局重塑的斗爭中，各個利益階級之間的斗爭，目的是要通過建立新的利益共同體、建立新的“天平”平衡秩序，是要在新的治理模式與機制下，大家都能活得更好、更舒心，這是有本質區別的。

如何妥善應對產業資本、金融資本、人才資本之間的“階級斗爭”。前面我們提到，企業的健康穩定、持續發展本質上依賴于各個利益相關方的利益均衡、權力均衡，社會轉型、治理模式轉型成功的標志，也是要利益各方在新的社會環境中、重新建立起新的動態平衡。為此，代表產業資本、金融資本、人才資本的各方，必須要能夠在徹底認清社會轉型要求的大趨勢、梳理澄清各自的核心訴求的基礎上，客觀面對轉型阻力的化解要求，尋求到建立各方利益均衡的新的動態平衡模式、有效的治理和激勵機制。那么，各個資本代表的訴求究竟是什么？如何化解阻力？

作為產業資本的訴求——除非是純財務投資，任何戰略投資的目的，無非是要加強自己在該產業領域的控制權、產業價值鏈的特定領導地位、產業領域的盈利模式和競爭力。因此，他們是有戰略訴求的，是希望能將投資企業并入其戰略版圖、提升其整體控制力的。在投資的過程中，在宏觀上，確保其對投資企業的戰略方向、管控框架、經營理念的“有效匹配”，這是他們堅持的核心訴求。

問題是，伴隨著知識經濟、移動大數據帶來的社會轉型，在進行戰略投資的過程中，在關注了傳統的戰略一致性、文化一致性的同時，企業的事業合伙人機制的合理性、對人才資本階級的接受度必須予以足夠考慮。因此，戰略、管控、理念的“匹配方式”，就不僅僅是以權力加壓來實現那么簡單了，匹配的方式方法還真的是創新的焦點。

在本案例中，盡管華潤在傳統的工業領域是極其優秀的，無論是在水泥、啤酒、地產等的業務擴張和管理創新，在運用權力資源、經濟資源提升企業競爭力的過程中，都獲得了舉世矚目的輝煌成就。但是，面對知識經濟、互聯網大數據帶來的社會轉型，面對人才資本崛起帶來的社會轉型，如何有效發揮權力資源、經濟資源、員工互動資源三方面的驅動價值，建立有效提升企業競爭力的新的治理模式，接納、融合、優化現有的事業合伙人機制，是作為從資本角度大股東必須解決的問題。

作為金融資本的訴求——在金融資本的角度，其實事情更加簡單。萬科這個企業就是一個商品，買進來賣出去都是為了獲得盈利、資本回報，并不存在戰略一致性、文化一致性、機制一致性、運營一致性。。。的困擾，更不存在是否應該推翻原有治理模式、激勵機制的問題。至于這個商品是否還能用于抵押、轉賣、分包、宣傳。。。，只要法律允許也無可厚非。但是，如果金融資本一定要與產業資本、人才資本爭奪話語權，打個比喻的話，就如同“串貨”行為，或者進了一批貨后，一定要將產品拆開重新制造一樣，就變得有些匪夷所思了。

因此，對于產業資本要控制發展戰略、戰略管控能力、文化管控能力的訴求，應該改予以鼓勵，因為這才是確保市場正確、企業這個“產品”優質的基礎，有人愿意勞心、勞力，何樂不為？金融資本掙的是利潤、回報，不應該是產業控制的決定權。

對于人才資本要將企業變成大家的事業、大家的心靈寄托、大家“自己的組織”、自己的根據地，也應該予以鼓勵，因為這樣的話，構成企業三輪驅動的成長平臺才能構建成，全民全心全力“抬轎子”的目的才能實現，傳統企業里老板急的火燒眉毛、員工急著不斷跳巢的問題才能根本解決。

至于事業合伙人是否多分了股東的利潤這個問題，我們也不必再費心算帳了，70年代以來的農村承包責任制的成效，已經給出了明確的答案。看看計劃經濟時代中國農村的糧食收吧，貌似農民的的比較少，只能夠那一點工分、大頭都在國家這里，可是哪個能吃飽飯？責任到戶、包產到人之后呢？貌似農民多拿了余糧、多分了收入，哪個收入減少了嗎？

因此，本案例中，作為金融代表的寶能，如果避開與產業資本爭奪產業戰略控制權、實力控制權，避開與人才資本爭奪大家在組織內的生存、發展權、分利權，其實情況也也許并不復雜，就是做好經營企業的生意，不就是為了收益更好、更加有持續性嗎？

作為人才資本的訴求——如前所述，作為知識經濟時代的基層員工，大家既需要在企業里獲得生活所需的經濟來源，更需要找到一個體現個人成就、彰顯個人價值、獲得同伴認可、相互積極互動、獲得社會地位的組織歸屬，打造一個安全平臺和“自己的組織”、自己的“根據地”。如果僅僅是得到一定的工作授權權利、獲得相應的工資與獎金獎勵，并不能夠讓各級員工獲得對企業的擁有感、對工作的使命感、對組織的歸屬感，更難以實現自己的心理訴求。

事業合伙人機制的出現，實際上是讓員工找到了一個能夠獲得事業成就感的一個基礎平臺、組織支撐、文化環境，這個機制讓散沙一樣的一群人組織了起來、并團結了起來、形成了戰斗力，開始為了共同的事業而努力打拼，開始為了我們“自己的組織”成為了一個階級群體。這也就是為什么華為公司那么高的工作強度、工作艱苦度，沒有趕走那些優秀員工，反而成為全社會學習的標桿；海底撈這樣一個貌似沒有多少技術含量的、又苦又累的餐飲公司，能夠凝聚起一伙愛店如家普通人的基本原因。

因此，無論是產業資本也好、金融資本也罷，如果不能認識到取消事業合伙人機制背后的意義，階級斗爭可能還就真的成了不可調和的、你死我活的矛盾了。難道真的有人愿意這樣做嗎？你是來求財的哦。當然，從維護舊的治理機制、驅動力要素的角度，近期金融資本收購之后立即取消事業合伙人機制、消滅這個“階級群體”存在的土壤的做法也有，比如安邦和生命人壽在金地地產的行動。但是，究竟應該如何應對、后果會怎樣，還是值得關注的。

但是，作為人才資本代表的萬科事業合伙人團隊，同樣面臨著如何與擅長運用權力資源、代表產業資本的華潤，以及擅長運用經濟資源、代表金融資本的寶能之間，就新的治理模式重建、利益格局重建、激勵機制和文化重建的問題達成新的平衡。畢竟，企業是個利益平衡體，組織競爭力的提升需要產業資本、金融資本、人才資本三個階級的統一戰線，需要權利體系、金錢體系、人才體系構成平臺的三輪驅動。因此，在探索事業合伙人機制、尋找自己的組織的治理模式的過程中，必須客觀、清醒地意識到產業資本的掌控訴求、經融資本的活力訴求，在法律滯后的條件下，做出創新的大膽探索，找到重塑利益各方利益平衡的新的“支點”，一廂情愿、一往無前也不可能實現。

案例成功對企業轉型和社會轉型的推動作用。在過去的幾年了，作為一個組織轉型問題的研究者、轉型管理的咨詢顧問，其實我們也一直在與客戶企業研究探討如何解決今天萬科遇到的這些問題，也摸索出了一些共性的規律、建立了一些基本模式。只是，盡管一直在探索、卻從未有定式，每一個企業的問題都是新的、都需要不同的創造性解決方案。

因此，我們不敢說“萬保華”股權爭奪戰應該如何解決，但是，我們既然相信這不是政治斗爭、是經濟利益格局的重構與調整，是為了應對社會轉型而做的模式探索、機制探索、制度探索，大家就一定會找到合適的解決方案——只要大家能夠尊重其內在的客觀規律，不裝糊涂。

而且，我們還認為，無論這次爭奪戰的結果如何，這個案例的整個爭論過程，都會對當今中國企業轉型、社會轉型的進步帶來重大貢獻，對三輪驅動模式的探索提供有益的經驗。只不過，過程不會那么的順利，畢竟它是一場涉及社會變革、企業變革的大事件，可能需要比較長的時間來探索。

萬科股權之爭將會開啟一個治理模式改革、激勵機制創新的“新長征”，我們對這次長征充滿信心。因此，此處也借用一句偉人的話，表達對大家的祝愿——長征是播種機，長征是宣傳隊，長征將會以新模式的勝利、舊模式的進化而告終，對此次新的改革、新的進化，我們充滿期待。于情于理、于公于私，都要祝福他們——早日給出充滿智慧、皆大歡喜的大結局。

今天是個大日子，恰逢中國95周年慶祝大會，習總書記在大會上的講話，字里行間，尤其讓人感受到希望和振奮，摘錄幾句，作為本文的結尾，與大家分享：

“人民是歷史的創造者，是真正的英雄。”，“時代是思想之母，實踐是理論之源。實踐發展永無止境，我們認識真理、進行理論創新就永無止境。”，“全黨同志要把人民放在心中最高位置，堅持全心全意為人民服務的根本宗旨，實現好、維護好、發展好最廣大人民根本利益，把人民擁護不擁護、贊成不贊成、高興不高興、答應不答應作為衡量一切工作得失的根本標準，使我們黨始終擁有不竭的力量源泉。——摘自習總書記中國95周年慶祝大會上的重要講話