《企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略體系——管理模式與執(zhí)行體系澄清工作坊》

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  Hudson_pak@21cn.com

課程背景與目標任務(wù)：在第五堂輔導(dǎo)課里，我們從各個職能戰(zhàn)略的價值定位、功能/功力目標、方針/思路原則、核心功能/任務(wù)、實施階段目標等幾個層面，配合轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)想，就公司整體功力提升平臺的構(gòu)建問題，與客戶的管理團隊做了一次大跨度的飛躍。按照圖5-8、圖5-9的方法，大家將職能戰(zhàn)略澄清明確為5年-3年-1年三個階段的實施進度目標，并將實施目標分解落實為各個相關(guān)部門的責任與任務(wù)，使得職能戰(zhàn)略的構(gòu)想、任務(wù)轉(zhuǎn)化為了企業(yè)各個部門的相關(guān)目標與責任，從功力打造平臺設(shè)計、平臺構(gòu)建的層面，確保了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型設(shè)想與功力打造目標與進度的匹配性。

但是，要想讓功力打造的戰(zhàn)略目標真正轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門、各級員工的實際“練功”行動，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型要求的功力轉(zhuǎn)變與提升，還需要各個責任部門針對各自負責的目標與現(xiàn)狀的差距，在深入分析的基礎(chǔ)上，制定出準確、有效的舉措規(guī)劃；針對企業(yè)的資源能力狀況、各個職能之間舉措的協(xié)同配合要求，做進一步細化的進度安排、綜合預(yù)算和保障安排，以確保“功力”打造的任務(wù)能夠真正融入企業(yè)的日常經(jīng)營運作體系中，轉(zhuǎn)化為各個部門、各級員工正式的具體行動，并能夠得到企業(yè)組織、機制、人力、財力、文化等各種資源的有效保障。

然而，對于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來講，由于管理基礎(chǔ)薄弱、缺乏確保目標執(zhí)行的有效模式與體系，缺乏有效的流程、方法、工具和知識技能支撐，盡管戰(zhàn)略階段目標制定的很客觀、很有效，但是，接下來制定的執(zhí)行舉措、執(zhí)行計劃、保障機制等內(nèi)容，往往就會比較粗糙、有效性往往會很差。這就導(dǎo)致了正確的職能戰(zhàn)略目標往往沒法有效完成的現(xiàn)象，導(dǎo)致了戰(zhàn)略進度、資源保障難以得到保證的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。事實上，缺乏有效模式、有效體系、有效保障的管理基礎(chǔ)問題，也是國內(nèi)多數(shù)企業(yè)與執(zhí)行力卓越公司差距比較大的一個主要原因。

因此，如何圍繞企業(yè)核心競爭力的提升、企業(yè)業(yè)務(wù)模式與管理模式的有效執(zhí)行，引入科學、有效的模式與方法，群策群力地將職能戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)各級管理者有效的戰(zhàn)略舉措、協(xié)同行動、保障支持和預(yù)期結(jié)果，是緊接著的第六堂輔導(dǎo)課必須解決的問題。

設(shè)置理念與實施原則：作為確保職能戰(zhàn)略執(zhí)行體系有效的輔導(dǎo)課，在堅持第五堂輔導(dǎo)課強調(diào)的五項基本原則的同時，在這堂輔導(dǎo)課里我們還特別強調(diào)了幾個重要的觀念與原則：

1. 執(zhí)行體系必須是為階段目標服務(wù)的。要按照圖6-1的大畫面的指引，確保執(zhí)行體系是基于發(fā)展定位、總體目標，是遵從職能戰(zhàn)略指導(dǎo)方針、核心功能要求的。因此，執(zhí)行體系的起點是5-3-1年的實施目標，終點則是5-3-1年目標的實現(xiàn)，不能有過高的體系設(shè)計要求或者脫離目標實現(xiàn)的要求，不能為了體系而體系。

2. 執(zhí)行體系的起點是目標與現(xiàn)狀的差距。引入國際上通行的執(zhí)行力“GAP”理念——執(zhí)行體系的目的、任務(wù)，就是如何消除目標與現(xiàn)狀之間的差距。因此，澄清企業(yè)的真實現(xiàn)狀、確認目標與現(xiàn)狀的真實差距，圍繞差距如何有效消除來尋找解決辦法、建立執(zhí)行體系，是執(zhí)行體系有效建立的基本原則，不能脫離差距談執(zhí)行。同時，差距的消除與否，也是檢驗執(zhí)行體系、舉措方法、執(zhí)行計劃有效與否的最終驗收標準。

3. 舉措有效的前提是對差距成因的把握。必須明確，舉措的目的是為了消滅差距，是針對造成差距的根本原因的問題解決方案。因此，能否找到是造成差距、問題的根本原因，而不僅僅是表面原因，是找到有效舉措、真正消除差距必須要花的基本功夫。要想提出有效的、大膽創(chuàng)新的、有所突破的舉措，前提是一定要對差距、問題背后的根本原因，做了系統(tǒng)、細致的分析、提煉。同時，還要抱著一個“歸因于內(nèi)、非歸因于外”的正確心理，運用二八原則，找到最有效的那些解決舉措。

4. 做計劃的意義在于資源不足以支撐舉措。舉措的有效性，不僅僅在于舉措與差距成因之間的有效針對性，還在于過程中是否有足夠的資源來有效實施，包括時間資源、人力資源、財力資源、關(guān)系資源等等，但是，相比于可能的有效舉措，企業(yè)擁有的資源一定是不足以支撐企業(yè)做所有事情的。因此，為了確保最有效、最必須的舉措和行動方案事先就能到有效資源的匹配與支撐，我們必須對戰(zhàn)略舉措、行動計劃做深入細致的排序、取舍、配置安排，這也是企業(yè)為什么需要進行計劃的基本原因之一。

5. 沒有保障的計劃還不如一部感人的小說。計劃的目的就是要找到一種大膽突破、有效創(chuàng)新的思路，事先在目標、舉措與資源保障之間建立一種高效的關(guān)聯(lián)、保障機制。但是，對于多數(shù)民營企業(yè)來講，由于管理基礎(chǔ)薄弱，計劃的執(zhí)行過多的強調(diào)個人的主觀努力，組織支持保障的觀念比較薄弱。因此，本案例中我們特別強調(diào)，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的制定過程，也應(yīng)當是進一步審視組織架構(gòu)、流程機制、文化環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)力保障如何改進完善的過程，是進一步挖掘企業(yè)內(nèi)外部資源潛力、整合能力的過程。強調(diào)對于任何重大舉措，都必須事先得到保障體系的支撐計劃，既不能脫離資源狀況壓低目標與舉措的挑戰(zhàn)性，也不能建立沒有保障的計劃。

應(yīng)用模式與流程、方法：如圖6-1所示的職能戰(zhàn)略核心內(nèi)容，在第五堂輔導(dǎo)課里，我們幫助管理團隊建立起了各個職能戰(zhàn)略的管理模式，明確了理念、目標、核心功能、核心流程與關(guān)鍵成功要素，完成了戰(zhàn)略體系的前半部分。在本次輔導(dǎo)課里，我們的任務(wù)是圍繞階段目標與現(xiàn)狀的差距，構(gòu)建各個職能戰(zhàn)略的執(zhí)行體系，完成職能戰(zhàn)略體系的后半部分。在圖6-1的基礎(chǔ)上，我們引入了圖6-2所示的《GAP模型》，以及圖6-3、圖6-4的實施工具。這個《GAP模型》體系的引入和運用，不僅為企業(yè)管理團隊構(gòu)建職能戰(zhàn)略的執(zhí)行體系提供了一個有效的方法路徑、“大畫面”，也為團隊打造高效計劃體系、提升計劃執(zhí)行力提供了一個有效的戰(zhàn)略溝通語言。具體來講，這個模型體系有幾個環(huán)節(jié)值得展開解釋一下：

1、通過《GAP模型》的引領(lǐng)，大家不僅真正“正視”了各個功能的目標差距、對差距的真實情形達成共識，更是通過“差距——問題——原因——舉措——行動計劃”這條路徑的牽引，避免了國內(nèi)企業(yè)常見的一種直接“由目標——到舉措”的跨越式思維習慣，引導(dǎo)大家能夠一步一步、深入細致地就影響職能戰(zhàn)略的各個環(huán)節(jié)的問題與任務(wù)，建立起基于對問題真正理解的、有來龍去脈支撐的共識。

2、在問題界定、根因剖析環(huán)節(jié)，通過“問題——原因——根因”環(huán)節(jié)的細化展開，通過不斷的質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、聚焦，整個團隊在對問題原因的不斷的“爭吵”、質(zhì)疑過程中，不僅僅可以掌握一種刨根問底的思維方式，更主要的是很多平時沒能被注意到的管理盲區(qū)、思維盲點，被大家揭示出來了，被找到問題的原因和解決辦法了。

3、進一步強化了大家對“舉措的本質(zhì)”的關(guān)注——針對根因的解決辦法。這個環(huán)節(jié)與工具的引入，不僅可以幫助團隊更加開放地搜尋到有效的解決舉措，也為團隊在審視舉措的可行性、資源的可支持性過程中進行篩選取舍，提供了一個很有效的工具。特別重要的是，幫助管理團隊由簡單的模仿借鑒、抄襲標桿企業(yè)的“最佳實踐”的思維方式，轉(zhuǎn)向了抓住問題本質(zhì)、尋找解決方案的創(chuàng)新思維。

4、由于各個環(huán)節(jié)有效性“閉環(huán)檢驗點”的設(shè)置，這個《GAP模型》體系的引入，也為職能戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略執(zhí)行體系整體的有效性，在執(zhí)行體系構(gòu)建的過程中就提供了分步驟的檢討、確認機會，為大家堅定信心、協(xié)同高效地構(gòu)建和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃提供了有效的內(nèi)在保障機制。

工作坊成果與過程問題：延續(xù)前五次的戰(zhàn)略成果，作為戰(zhàn)略體系落地實施的“最后一公里”，由于職能戰(zhàn)略執(zhí)行體系的澄清梳理成果，將涉及到企業(yè)未來幾年各個業(yè)務(wù)、職能部門的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略能力和薪酬獎勵，決定整個轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略構(gòu)想的實際效果。因此，在兩個多月的時間里，客戶團隊圍繞職能戰(zhàn)略的執(zhí)行體系做了大量系統(tǒng)、細致溝通研討，即包括各職能責任團隊自己內(nèi)部的細致梳理，也包括大課堂上的集體研討與質(zhì)疑。

當然，如圖6-5、圖6-6、圖6-7所示的成果可見，所花時間和精力的回報也是很明顯和有價值的。這個環(huán)節(jié)取得的工作成果，包括有形的和無形的，為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地實施，提供了細致到每個部門、每個季度的行動任務(wù)，并建立了從上至下緯度、價值鏈橫向緯度、以及時間緯度三個維度協(xié)同的執(zhí)行體系，為后續(xù)的動態(tài)有效組織體系、基于價值鏈的激勵體系、基于戰(zhàn)略的人力資源體系的構(gòu)建，提供了實實在在的有效內(nèi)容支撐。

特別值得一提的是，在這個過程中，客戶將戰(zhàn)略舉措行動計劃的制定研討人員范圍，擴展到了各個班組長、店長代表的層面。這個人員群體的擴大，不禁為查找問題原因、尋求有效舉措奠定了更加有效的一線信息基礎(chǔ)，更為后續(xù)執(zhí)行計劃中具體目標的制定，為三個緯度各項考核指標的有效性、可接受性、可執(zhí)行性和持續(xù)改進，奠定了扎實的群眾基礎(chǔ)，大大化解了傳統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到基層推廣時的變革阻力，提升了組織的動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)改進能力。

事實上，正是這個環(huán)節(jié)客戶企業(yè)團隊的細致工作，為后來的模仿者設(shè)置了“看不懂、學不會”的“無形門檻”。因為，僅僅從這些成果表單的內(nèi)容表面來看，不僅看不到每一項內(nèi)容的來龍去脈，更加看不到的，是這些內(nèi)容背后隱藏的各個環(huán)節(jié)的過程成果、無形成果，是各個環(huán)節(jié)幾十位各級管理者無數(shù)次的爭論與取舍的過程。這部“組裝”之后的機器，你可以模仿其外形，怎么能夠輕易模仿到其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)、配套機理，以及背后的設(shè)計理念、設(shè)計邏輯？

成功實施的幾個關(guān)鍵要點：作為戰(zhàn)略執(zhí)行體系“最后一公里”的有效接地，客戶在這個環(huán)節(jié)的成功，我們認為有幾個關(guān)鍵做法是很值得借鑒的：

1、股東團隊對這個環(huán)節(jié)的高度重視與積極參與。對于國內(nèi)的大部分企業(yè)來講，由于傳統(tǒng)組織架構(gòu)的原因，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、績效管理這三個層次的責任主體通常是割裂的。企業(yè)股東、領(lǐng)導(dǎo)班子對于戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立不是很花精力，對于執(zhí)行計劃制定過程的參與就更加少了，這就容易導(dǎo)致戰(zhàn)略構(gòu)想在執(zhí)行體系構(gòu)建、執(zhí)行計劃制定過程中的變調(diào)和失真現(xiàn)象。本案例中，股東、高層的高度重視、積極參與和過程中的不斷優(yōu)化，為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略績效體系的有效對接，奠定了堅實的機制基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。

2、在細化過程中對戰(zhàn)略的反復(fù)調(diào)整與責任確認。由于股東、高層的積極參與，在職能戰(zhàn)略執(zhí)行體系、執(zhí)行計劃的制定過程中，對發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃問題、職能戰(zhàn)略模式問題，大家可以做出及時的修正，這既保證了執(zhí)行體系、執(zhí)行計劃的有效推進，也反過來進一步優(yōu)化了職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計內(nèi)容。案例企業(yè)在這個環(huán)節(jié)的細化工作，也是確保轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計有效、執(zhí)行有效的一個很重要的工作，因為在轉(zhuǎn)型開始時設(shè)計的戰(zhàn)略，往往是與實際要求有一些偏差的，需要在執(zhí)行中優(yōu)化、在調(diào)整完善中執(zhí)行。

3、舉措計劃過程中基層主管團隊代表的深度參與。轉(zhuǎn)型開始時，阻力在高層，尤其是在經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的制定環(huán)節(jié)。而當轉(zhuǎn)型深入推進到執(zhí)行體系的構(gòu)建階段時，阻力就會逐步轉(zhuǎn)移到中層、基層管理團隊和骨干員工的層面。在本案例中，由于在職能戰(zhàn)略執(zhí)行體系構(gòu)建階段就將研討參與人員擴展到了基層骨干代表的層面，這不但使得企業(yè)提前預(yù)見到了可能的轉(zhuǎn)型阻力、找到了有效的解決辦法，更是向廣大基層管理人員、員工骨干傳遞了一個希望大家主導(dǎo)轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型為了大家的積極信息。

4、開放的學習創(chuàng)新心態(tài)和積極的責任承擔意識。盡管我們提供給企業(yè)的管理方法、管理工具看上去并不是那么時尚、誘人，而且還需要大家改變過去習慣的管理方式，做深入細致、按步驟、花功夫的探討和思考；盡管在問題原因的挖掘過程中需要大家就各自的責任、能力做出挑戰(zhàn)，但是，整個過程中團隊各級管理者都能夠以一種開放學習的心態(tài)、認真負責地把事情做好的心態(tài)積極投入，沒有掉入互相推諉的陷阱中，這個氛圍對于執(zhí)行體系、執(zhí)行計劃的成功建立也非常重要。當然，這背后既有股東對企業(yè)文化建設(shè)的貢獻，也有公司基于價值鏈的合伙人激勵機制的重要支撐與保障作用，兩者相輔相成。

第一部分階段總結(jié)： 在《轉(zhuǎn)型護航18堂輔導(dǎo)課》第一部分的6堂課里，圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型向哪里轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)什么、怎么轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)成什么樣？怎么轉(zhuǎn)成共？等一系列相關(guān)問題，企業(yè)股東和管理團隊按照《SVB三原則》的指引，通過6個多月的學習研討、溝通改進和我們的輔導(dǎo)支持，從企業(yè)戰(zhàn)略框架和執(zhí)行體系的層面，澄清了什么是新的“正確的事、正確的理念、正確的方法、正確的結(jié)果”，并就這些內(nèi)容的可行性、必要性、內(nèi)在邏輯形成了高度的共識。

同時，圍繞“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的動態(tài)競爭力提升要求，借助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、職能戰(zhàn)略體系的建立，在澄清、明確了支撐企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)、各個功能相對應(yīng)的研發(fā)模式、供應(yīng)模式、生產(chǎn)模式、服務(wù)模式、運營模式、管控模式、財務(wù)模式、人才模式。。。等模式體系的同時，也為商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式體系的成功轉(zhuǎn)型，為解決轉(zhuǎn)型之后“企業(yè)從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢”這些核心問題，提供了一整套簡潔、清晰、共識、可改進的體系設(shè)計。

事實證明，研討過程中形成的有形、無形內(nèi)容，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度、執(zhí)行體系的角度，為后續(xù)組織行為層面轉(zhuǎn)型涉及的組織架構(gòu)、流程機制、運營執(zhí)行等內(nèi)容，以及員工行為層面轉(zhuǎn)型涉及的人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升，都給出了清晰、有效的新的“四正確”指引。在后續(xù)的輔導(dǎo)課里，這些指引內(nèi)容和內(nèi)在邏輯共識，將會為組織體系的有效轉(zhuǎn)變和動態(tài)調(diào)整，為員工行為的有效轉(zhuǎn)變和協(xié)同互動，發(fā)揮有力的引領(lǐng)作用。