白洪山   專注于企業轉型模式創新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

這個內容通常是與企業的轉型戰略體系設計同時發生的，事實上，我們的做法往往也是讓同行看不懂的，甚至有時也是出乎客戶意料的做法，可是效果卻出奇的好。

什么情況？在我們接觸、輔導過的企業中，決策層的一個普遍共識、也是HRD們的一個普遍抱怨，就是傳統的基于3P的薪酬績效體系實際上是不管用了，甚至有時還會產生副作用，一個典型的案例就是海爾的張瑞敏對海爾話費上千萬咨詢費用之后慘痛教訓的抱怨。

原因在哪里？按照傳統的做法，通常企業的薪酬激勵機制、激勵體系是與傳統的戰略管控、組織管控、運功績效等管理思路相匹配的，是基于強化管控之手、強化競爭之手為主導因素設計的。當這些模式、系統用于由“網絡之手”起主導作用的動態組織形態式，就出現了老馬拉汽車的現象，期望的動力變成了阻力、制約。

因此，如何針對動態競爭環境、動態組織能力的要求，針對移動互聯時代社會轉型的特征，針對促進企業價值創造新模式的要求，設計出有效的薪酬激勵體系，成為相關咨詢和研究機構的新挑戰。圍繞這個問題，我們也不得不放棄使用多年的成熟理念、模型、體系，依托自身的理論功底進行創新。

在我們具體的咨詢實踐中，由于發現傳統的戰略管控理念、組織管控理念、崗位薪酬理念與動態組織能力體系的要求相背離，我們不得不圍繞《戰略執行力SVB三原則》的要求，圍繞企業戰略“三角模式體系”的有效發揮，幫助客戶建立一套全新的、基于價值鏈競爭力的薪酬激勵戰略，一套致力于為“三角模式體系”賦能，為確保“價值鏈通、強、有競爭力”的全新激勵機制模式體系。

在這個基于價值鏈和管理模式的激勵機制模式中，通過借助“激勵天平模式”體系這個“引導貨架”，我們分別從組織戰略層面、事業單元層面、班組團隊層面，圍繞“價值鏈通、強、有競爭力”的原則要求，整合各層級關鍵成功要素對應的價值衡量指標體系（V）與企業可提供的價值回報資源體系（$），引導顧問和客戶管理團隊，共同建立起動態調適、與組織動態能力匹配的激勵機制體系。

最重要的是，在這個激勵體系的建立過程中，幾乎所有的指標、回報內容和激勵規則往往都是由客戶團隊提出和確定的；形成激勵體系的過程中，我們幾乎沒有涉及傳統薪酬激勵體系要做的崗位價值評定、崗位工資構成、市場薪酬對標等等內容，因為客戶認為這些內容他們自己做的比顧問做的還有效、還好用、還適合當時需要——“想法流”在自覺地推動著大家的學習創新，推動著大家的互動和共識。

事實上，在我們的“激勵天平模式”這個貨架模式體系的引導下，通過客戶團隊的積極互動、溝通爭吵，客戶獲得共識的這些激勵機制和體系，往往已經能夠準確有效地推動其轉型戰略模式、管理模式的實現，而且是即時、同步、準確地反映出戰略模式體系變化時、組織體系變化時的動態要求，實現了動態匹配。而且，是在客戶參與團隊沒有覺得有什么重大改變的情況下，在客戶參與團隊掌握了相應的方式方法的情況下實現的，是在邊調整、邊實施的情況下帶來改變的同時完成的。

這個問題我們不準備展開講太多。如圖所示，在《企業文化雙戰略模型》中，我們可以清晰的看到，這個“引導貨架”很好地將企業發展戰略、業務戰略、管理戰略的要求，與企業文化體系的要素整合在了一起，不需要也不允許企業的文化部門單獨建立一個所謂的企業的文化體系。

著力點依然還是互動模式、“牽引貨架”，是在這個貨架體系支撐引導下的想法互動、學習創新。盡管這種模式、方式方法也曾經遭遇到一些企業文化主管部門的質疑，但是，我們的咨詢實踐事實證明，無論是初創企業還是老牌企業、國企還是民企，在我們幫助企業進行商業模式轉型創新的過程中，在共同進行業務模式、管理模式、激勵體系、組織模式轉型創新的過程中，文化體系的核心內容被不知不覺中提煉完成了。

事實上，從轉型商業模式、業務模式、管理模式的創新轉型開始，在一系列互動模式的引導下，文化體系的核心內容已經在大家對戰略、組織如何轉型的“想法流”的碰撞中，開始構建、轉型了。在整個企業轉型升級的推進過程中，各級、各類參與者自動自發地、無意識地調整、優化、認同并且體行了新的文化理念，完善、充實了轉型文化的內涵、標準、規則，實踐了新的文化行為、新的文化氛圍的營造——在一系列的互動實踐、“想法流”的創新交流中，新的文化悄然生根了。難怪在一次項目驗收會議上，客戶的上級領導會發出這樣的感慨：從大家匯報各自項目進展的方式和表現上，我已經看到了一個成功的項目。

  所以，網絡之手、互動模式的運用，不但是避免了“企業文化文字化”、“戰略文化兩張皮”、“企業文化口號化”、“企業文化娛樂化”等常見毛病的出現，更是真正地讓企業文化的轉型與企業戰略模式、組織體系轉型實現了同步，讓創新文化的建立變成了全體員工的自覺習慣。盡管客戶有時會賴賬——“你沒有為我們做文化項目啊，這個錢不應該付給你們。。。，但是，也不能虧待你們，給你介紹個新客戶吧”。