潘文富

這里所指的小型廠家，主要是指年度銷售額在一個億以下，專職業務人員十個以下，只是在重點市場有駐地業務人員，其他市場只能依靠巡回出差走訪。市場的覆蓋面也有限，很少做全國市場的，一般也就是區域市場甚至是只做本地市場。產品方面的表現也較為一般，在核心技術、包裝、價格、品質等方面，并沒有過于明顯的突出優勢。

在渠道運營方面，除了在當地市場會做點直營以外，外地市場基本上是通過經銷商來運營。與大中型廠家一樣，同樣也面臨招商及經銷商管理等一系列問題。不過，由于小型廠家本身規模小，產品競爭力不強，品牌影響力也較弱，這市場投入就更少了。廠家業務人員在面對經銷商時，多少有點底氣不足，更別提指揮或是要求經銷商了。

作為經銷商，對小型廠家的重視程度有限。小型廠家的產品也許有點小特色，銷量也有一些，也有點合作歷史了，那就繼續帶著做唄。產品在整體產品群中的占比有限，利潤貢獻占比更有限，還有些經銷商把這類產品作為整體產品組合中的增補完善，也不太會傾斜資源或是設法放大銷量。

若廠家老板有打算做些提升，那么，在面對經銷商時，相關的管理動作就得有所升級。當然了，畢竟自身實力有限，行業影響力有限，預算也有限，動作大了折騰不起，有部分環節上做些優化還是可以的，諸如：

一、面對經銷商的定位

這個別學大廠家，非要把自己定位成行業先鋒，行業領導者，試圖站在經銷商頭上，把經銷商當成下屬單位。

低調一點，實在一點，諸如：某類產品的研發機構，作為經銷商的產品供應商，做好對經銷商的服務。

二、價格體系簡單化

大廠家出于掌控市場的考慮，會出臺價格體系，還會給經銷商設定各類銷售獎勵政策和年底返點，等等。小廠家也玩這個，很容易把自己玩崩盤了，那就簡單一點，就設定單一出廠價格，不含費用，沒有銷售返利，也別要求經銷商按照什么價格出貨，更別要求終端按什么價格銷售，最多給個建議指導價就完事了。

三、合作關系平等化

所謂平等，就是別提太多的要求，諸如嚴禁竄貨，要求終端鋪市率，終端產品出樣率，終端陳列標準，要求經銷商代墊費用，年度銷售目標（最多商定一個最低銷售額就行了），更別搞什么年度增長指標之類的。

四、招商

畢竟沒啥影響力，若是按照常規思路招商，光是建立經銷商對廠家的信任度，就得很長時間。所以，小廠家的招商，應該把主要精力放在當前經銷商的介紹上，也就是把當前經銷商發展成招商專員。

五、產品定位

大廠家的產品有流量基礎，所以，大廠家可以強調銷量，再在銷量基礎上談利潤。小廠家就別按照這個套路走了，而是應該突出自家產品，在經銷商整體產品組合中的功能定位，諸如開渠道的功能，突出產品群專業度的功能，完善價格線的功能，滿足特定客戶需求，鍛煉業務團隊，試水新行業新品類等功能。

六、業務人員的自身定位

大廠家的業務人員喜歡把自己定位成經銷商的領導，要管著經銷商，要給經銷商下達指令，逢年過節還得上供。

小廠家的業務人員，擺譜是擺不了，但也別太畏畏縮縮，還是要有個清晰的個人定位，主動給自己貼點標簽，諸如：

1．個人安全，個人背景主動說明，工作規劃和推進情況透明化，沒什么藏著掖著的。

2．工作穩定，不會有突然離職的情況。

3．不裝神秘，不擺譜，不指揮，不提要求。

4．有一定的專業素養，做事靠譜，作風良好。

5．在經銷商公司里的群眾基礎良好。

6．有事多商量，說話有依據。

7．在廠家要求和當地市場實際情況之間，會做平衡和銜接。