幾種時(shí)間管理方法:

1.制定清晰簡明的議事日程

優(yōu)秀管理者應(yīng)具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團(tuán)隊(duì)中每位成員都需要達(dá)成共識(shí)，理解哪些活動(dòng)對成功至關(guān)重要。我們建議，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)就時(shí)間分配的輕重緩急達(dá)成共識(shí)。員工不僅應(yīng)該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時(shí)間，也應(yīng)該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

2.用零基預(yù)算法管理時(shí)間

最明智的公司不會(huì)在會(huì)議上投入任何額外時(shí)間，如果把現(xiàn)有會(huì)議總時(shí)間比做時(shí)間銀行，那么每召開一次新會(huì)議時(shí)間，都應(yīng)該臨時(shí)從銀行中“支取”會(huì)議時(shí)間。

以福特汽車公司為例。當(dāng)艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開會(huì)上的時(shí)間太長。2006年年末，穆拉利要求其團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格評估公司例會(huì)效率和效果，很快取消了所有不必要會(huì)議。過于冗長會(huì)議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會(huì)議時(shí)間。

3.統(tǒng)一決策中的標(biāo)準(zhǔn)

以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機(jī)制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時(shí)間。

澳大利亞最大獨(dú)立油氣公司伍德賽德（Woodside）就是例證。該公司多年來一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營，但決策權(quán)和問責(zé)制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時(shí)間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運(yùn)營規(guī)則，清晰地說明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)利和問責(zé)制度。

這一系列變革帶來深遠(yuǎn)影響。伍德賽德明確重大決策責(zé)任人，精簡決策流程，從而節(jié)省大量時(shí)間。其中大部分時(shí)間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長機(jī)會(huì)。

4.公司上下制定用時(shí)規(guī)范

公司取消所有會(huì)議并不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榇龠M(jìn)合作和作出重大決定都需要開會(huì)研究。通過制定幾條簡單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會(huì)議質(zhì)量。

議程目標(biāo)明確。 盡早結(jié)束，尤其是在會(huì)議無法得出明確結(jié)果的情況下。當(dāng)公司內(nèi)部會(huì)議效率下降，或與會(huì)者準(zhǔn)備不充分時(shí)，喬布斯會(huì)馬上“緊急叫停”。有人覺得這樣做唐突無禮，但當(dāng)會(huì)議不太可能得出理想結(jié)果時(shí)，該做法有效制止了時(shí)間和金錢浪費(fèi)。

5.通過反饋管理公司“負(fù)擔(dān)”

人們都知道，如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理也就無從談起。

很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時(shí)間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會(huì)議、電子郵件、即時(shí)消息等方面給公司造成的“負(fù)擔(dān)”。這些對比信息，加上來自上級的指導(dǎo)，鼓勵(lì)他們改善自己言行。

時(shí)間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時(shí)間并沒有得到高效合理利用。若想讓你的員工達(dá)到最高工作效率，必須珍視他們時(shí)間，制定規(guī)章合理分配時(shí)間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。