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 梁學榮老師，事業部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業部制專著《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》作者

 梁學榮老師主講經典課程：企業事業部制的構建與管控  ****************************************************************

管理變革往往來源于企業實踐困擾的促動，那種先知先覺的變革也許存在，但畢竟不占主流。梁學榮老師指出，萌發事業部制的想法也不是憑空出現的，通常在此階段，企業管理團隊已遭受諸多問題的折磨而備受煎熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當前體制，更難以另覓新路。

綜合來看，在實行事業部制之前，企業一般采用直線職能制或母子公司管控模式，這在前面的概論部分已有所提及，下面我們就這兩種管理體制再進行一下相對深化地分析：

如企業采用直線職能制，則通常出現的問題是產品多樣化與直線職能制管理體制之間的沖突問題——在企業因產品的品種增加而走向規?；倪^程中，直線職能制的弊端開始逐步顯現。主要問題如下： 

1、研產銷職能橫向協調矛盾日益突出

在直線職能制管理體制下，隨著企業規模的膨脹，研產銷體系中都包含多種產品的研發、生產與銷售職能，因此，進一步加劇了三大職能間的不協調和矛盾——梁學榮老師分析道。日常工作中，多個產品同步的橫向溝通與協作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來，使企業的管理成本急劇增高，甚至持續出現圍繞產品的業務流程執行混亂的局面。研產銷之間的不協調會將負面效應一直輻射到用戶端，從而造成用戶的需求因企業內部扯皮、運營效率低、供應鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企業官僚化，市場反應速度滯緩。

如果說直線職能制能夠適應單一產品的跨職能協調，那么當產品數量增加后，則跨職能協調效率變得越來越不能讓人容忍。梁學榮老師說道，此時，單純從常規的協調角度去解決多產品的協作問題則仿佛走入了死胡同，困擾將始終得不到改善。而事業部制根據產品線進行對應組織的切分，則將多產品復雜大格局細分成了單一產品的簡單并行小格局，從而恢復到原來的單一產品直線職能制，使得圍繞產品的協調效率得到回升。

2、研產銷三大職能平臺必然存在對不同產品的厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅使，銷售部門喜歡投入精力推廣當期好賣、毛利豐厚的產品，生產部門愿意優先加工對自己有利的產品，研發部門則根據資源情況不得不對產品進行選擇性的研發計劃排序。顯然，職能平臺的這些行為并不符合企業管理者的意志，一些被列為重點推廣或儲備計劃的產品可能并不受到職能平臺的重視。企業管理者當然可以通過各種激勵、考核方式進行重點產品的引導，但是這需要建立相對復雜、細致的激勵、管控政策，收效也是逐步實現的。

很明顯，企業在最初的在單一產品情況下，研產銷職能機構沒得選擇，只能一心一意做好唯一的產品，但當多產品局面出現之后，趨利性的選擇就成了必然。 梁學榮老師強調，如果不在深度體制層面進行變革，只是從軟性激勵方面進行改進，收效將不那么徹底和迅速。而事業部制對產品的劃分將經營團隊帶回到了單一（或少量）的產品格局當中，使得將眼前的產品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼的機會。

3、多產品共置于統一的職能平臺中，增大了經營風險，束縛了發展速度

直線職能制體制下，孵化出的新產品都將分布到現有研產銷職能平臺中，簡單說都要在現有研產銷管理團隊統一主管下運營，梁學榮老師分析道，因此，一旦遭遇能力有限的團隊，則會增加所有產品的經營風險，從而影響發展速度。此時，企業領導人將非常痛楚，明明看到了職能管理負責人的局限性，但是找不到產品單獨分化、獨立運行的出口，因為現有體制不支持企業領導人的管理意愿，而按照原來的模式繼續下去則將面臨著經營的持續“龜行”狀態。很顯然，多產品經營難度遠勝過單一產品運行，能力成為了不可逾越的瓶頸。隨著產品的增多，職能平臺將最終容納不下，從而因無法繼續駕馭而被“撐破”。也就是說，當產品線增加到一定程度，研產銷平臺負責人都將無法勝任，因為管理幅面過大，復雜程度急劇提高。而且，這也不是個簡單易帥換人的問題，換誰都會遭遇同樣的困惑，這是企業體制引發的病癥。如采用事業部制，則會將雞蛋裝到不同的籃子里，降低難度，同時也降低了經營風險，所以劃小經營單位成為必然。

4、直線職能制將很難產生非相關產品線，從而使企業的發展空間受到局限

在直線職能制體制下，由于銷售與研發機構的能力及資源的專向性，導致可以孵化相關產品，而非相關產品則很難在現有職能平臺中產生。如果企業管理部門產生非相關產品創意，則在現有職能平臺落實的可能性不大。有一種可能，就是在職能大平臺下，細分出若干職能小平臺，從而支持非相關產品的提供與橫向協作，但此種情況，將對職能管理者提出很高的能力要求。而事業部制則是一種“并行加法”體制，可以支持非相關產品的增加，因為每一個新組建的事業部都不依賴于已經存在的事業部。

5、直線職能制不易產生真正意義上的企業總部

在直線職能制下，企業的視野將停留在一定層面，這個層面更多的內容將是業務的運營——原因在于直線職能制構建的就是一種貼身指導的集權體制，從而使企業戰略層面與運營層面沒有進行一定程度的區分。梁學榮老師說道，在不少上規模的直線職能制企業，企業領導人在日常還經常充當消防隊隊長的角色，指揮救火，忙得不可開交，其作為舵手的使命則無暇顧及。這絕不是領導人不肯放手、受限于領導風格或不擅時間管理的問題，而是體制使然。不進行體制的變革將不能使企業領導人擺脫日常事務，企業的戰略發展、資源整合、總體管控等問題將無法提上日程，走上正軌。當所有人都埋頭拉車，而沒有人抬頭看路的時候，這個企業的行進方向將變得不清晰，隨著時間推移，企業也將步入危險的沼澤地。同時，因為企業領導人的全盤操控，研產銷平臺的運營也難以放開手腳，事事請示成為常態。通過上述分析，我們看到，在直線職能制體制下，處于戰略管理、重點管控、資源協配地位的總部的概念不是很清晰，反倒看清的是一個所謂運營型的總部忙得不亦樂乎。而在事業部體制下，由于遵循“集中決策、分散運營”的思想，總部的概念逐步浮出水面，總部與事業部的分工也比較清晰，總部也更有條件潛心于使命，這個條件是事業部制的體制一手創造的。

6、直線職能制是一種專才培養體制，因此，很難孕育出復合型人才

顯而易見，在直線職能制下，來自銷售、研發、生產體系的專項人才將不成問題，但是，能夠綜合各項工作的全才卻難以覓見。有什么環境就培養什么人才，沒有復合型的體制歷練，當然難以產生復合型人才。而在事業部制體制下，來自于事業部總經理、職能部門等層面的復合型人才將比較多見，尤其在企業下轄事業部數量較多、事業部規模較大，同時，事業部經營難度也較大的條件下，這樣的“英才”將更加得以涌現。

通過以上分析我們看到，在直線職能制體制下，造成企業管理者困擾的根源在于這一體制不能為產品線的擴展提供科學的容納機制，從而因為產品負荷過重導致諸多問題出現。而事業部制恰恰能夠包容產品線的橫向并行增長，它是一種類聯邦性質的體制。