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       梁學榮老師，事業部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業部制專著《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》作者

     梁學榮老師主講經典課程：企業事業部制的構建與管控

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       當企業決定嘗試產品型事業部體制后，那么可以在若干可分劃的產品線中找一條具有代表性的產品線，委任管理團隊，先期創建出企業的第一個事業部來進行試點，對其實施事業部制管理，而對其他產品線仍實行原有的研產銷直線職能制管理，待認定試點成功后，再進行企業內推廣。

        實施試點路線，需要較好地把握如下要點：

1、如何選擇試點產品線

       一般而言，應選擇業務規模中等，業務發展總體穩定，且在業務成長上存有長期空間，同時，已經暴露出諸如對顧客反應速度慢、新品開發效率低、員工工作積極性降低等問題的產品線——事業部制管控專家梁學榮老師總結道。這樣的產品線所構造出的事業部既有挑戰性，也能較好把握，同時，具有發展潛力，因此，比較適合先期試點，利于新的事業部團隊去操盤。

       試點的意義絕對不在于“救火”，因此，不能夠把最糟糕的產品線放給新團隊去嘗試運營，從而通過起死回生的“奇跡”來證明事業部制是多么的優越——梁學榮老師提醒道。要知道，實行事業部制是戰略性轉型，確保試點成功這一體制才能繼續堅持下去，否則，會挫傷企業團隊信心，造成認識思想的離散。

       當然，對于增長特別迅速的產品也不利于最早作為事業部試點，因為這樣既看不出事業部體制的優勢，也可能會因調整暫時耽誤業務進程。也不要拿規模龐大的產品線進行試點，因為這不利于事業部新團隊的總體把握，對其管理能力是個很大考驗。對于為公司利潤提供主要貢獻的產品線，也最好不拿出來第一個吃螃蟹，畢竟試點也是有風險的。

2、委派一個什么水準的事業部總經理

       一定要將一名能力突出的總經理推到試點的崗位上來，以確保試點成功。

        對這名總經理要求得比較全面，不僅要具有膽識和魄力、而且管理手段要剛柔相濟，善于對下對上溝通。梁學榮老師指出，沒有膽識的人選是不適合進行試點操盤的，因為，作為試點的事業部肯定會有很多制度沒有安排到位，很多管理課題需要探索，在這種情況下，總經理的凝聚力、領導力起到關鍵作用。同樣，過于魯莽的，一意孤行的人選同樣不利于進行經營調整和管理修正，其對試點不利，甚至會很快將試點導向混亂和失敗。

3、為事業部總經理配備怎樣的協助力量

       構建試點事業部，就要圍繞所選擇的產品線，進行研產銷職能的整合，因此，研產銷負責人，以及試點事業部關鍵職能部門負責人人選也十分重要。那么，如何產生這些總經理的四梁八柱呢？梁學榮老師指出，中心原則應該是“強調凝聚性、忽視監管性”。也就是說，要正確看待試點事業部的重要意義，因此，要選派一批首先是總經理認可的人選，從而構成團結一致的事業部管理團隊，而不是過多考慮制約關系。所以，人選采用事業部總經理提名制，公司研議后獲準。另外需要說明的是，在上述主要原則基礎上，要注意管理團隊成員間的互補性，從而構建起一個能力全面的團隊 。

4、總結試點事業部經驗的剛性方式

        對于試點事業部的經驗總結，不能僅靠事業部的自我總結，應由公司組建專門的管理小組進行跟蹤、記錄和分析——梁學榮老師提醒。管理小組的職責就是如實記錄試點事業部的成功經驗和試點過程，同時，有三個要點必須把握：一是必須打消事業部對管理小組的疑慮，一定要讓事業部了解和信任管理小組不是起監管作用的；二是切記不可干涉事業部的經營管理活動，試點事業部的日常運營由事業部與總部間互動推進；三是對事業部試點的總結是全方位的，不能僅局限于事業部內部的運營經驗，而是要涉及在試點期間，總部決策層、職能管理部門，甚至外部合作伙伴和客戶在與試點事業部之間發生業務關系所應總結的經驗或教訓，其是對企業試點事業部管理范疇的全面總結。

5、如何消除試點事業部對研產銷職能管理者的影響

       將一個產品線拿出來進行事業部試點，那么對其他產品以及研產銷職能部門肯定會有影響，員工一定會對下一步的企業體制走向有各種各樣的議論和猜測。因此，對于這種狀況的應對是必要的，企業應該做好如下三項工作：

   （1）試點前即向員工公布出公司總體走向事業部制的大方向，這沒什么可隱瞞的，也沒有必要。不過，當公司領導班子成員分歧很大，短期內尚不能達成共識時，則不宜于直接公布公司改制走向；

   （2）對現有沒有分化的產品線和研產銷職能部門依然堅持原有業績考核方式，確保其完成公司既定的各項經濟、市場、技術、產品、管理等目標；

   （3）試點期間，公司肯定在同步醞釀試點全面推開后的事業部構建方案，包括事業部總經理人選的遴選，對這些都應予以嚴格保密。

6、企業職能部門如何既做好事業部的管控又做好研產銷的職能管理

        在事業部試點的情況下，企業職能管理部門必然面對事業部與研產銷職能同步存在的情況，而且這一狀態要維持一定時間——梁學榮提醒道。對此，職能管理部門要適應這種雙重體制共存的局面，在面向不同管理對象的時候能夠及時轉換角色，并在總體工作計劃上有個統籌安排與平衡。這里尤其要強調的是，在面對試點事業部時，要堅持公司出臺的事業部制管理原則和方式，做到“有所為、有所不為”，因為事業部是相對獨立核算的利潤中心。換個更高的層次來看，我們會清楚地認識到，事業部的試點不僅僅是事業部本身的試點，其是一個完整的事業部制試點的概念，因此，必然包含企業對事業部管控這一部分工作內容，這對企業高層和職能管理部門同樣是個考驗，并要在此過程中不斷完善事業部管控機制與辦法，得出寶貴心得，為事業部制的全面推開提供充分的準備。

7、試點成功后，是全面推行事業部制，還是一個一個剝離

       試點成功后，企業馬上面臨一個課題，就是剩下的產品線經營是平行一次性構建出各自的事業部，還是繼續走漸進的路線，一個一個分化，直到實現全面的事業部制。如果企業先期試點經驗總結較好、自身管控水平比較高且事業部總經理人選充足，那么當然是一步轉型到位為好，不必過于保守，人為降低組織轉型效率。如果受多方條件所限，尤其是找不到事業部總經理人選，那么可以逐步剝離到位。