很多書籍和資料針對組織管控往往會無所不包地談出很多內容，組織管控幾乎囊括了事業部的所有管控事項。而我們此處討論的事業部組織管控，主要指企業對下屬各事業部的組織結構、組織層級及組織分工實施管控，同時，提出相應構建原則與規范，其目的在于保障事業部的組織結構科學合理，組織運行富有效率，組織狀態整體受控以及總部相應職能能夠找到事業部層面的組織承接載體。

事業部的組織管控主要涉及如下五方面內容： 

一、事業部的整體組織架構及層級管理 

典型的事業部實際又重歸于虛擬的單體企業，因此，其組織體制便恢復到了直線職能制結構，梁學榮老師指出。因此，從總部層面要求事業部的組織結構要符合直線職能制要求的組織架構。例如，某企業要求下屬事業部均要實行總經理領導下的三大業務中心組織架構，即，總經理垂直管理并行的營銷與服務中心、技術與產品研發中心、生產制造中心——這是該企業事業部組織架構的主干部分，不可隨意改變。在此基礎上，公司還會提出一系列的組織架構要求，例如，要求總經理側翼需要輔以職能管理層協助，因此需要設置各類職能管理部門，其中經營計劃部、企管部是必設部門；營銷與服務中心內部必須并行設置銷售、市場、服務三個部門；銷售部門下轄若干大區銷售機構。同時，公司指出各層面、各部分機構的組織功能范圍，事業部必須按此規定制訂有關部門的具體職能。例如，公司規定，經營計劃部是事業部的經營計劃與預算集中管理部門，負責經營計劃與預算的制訂與執行；市場部為營銷企劃部門，核心職能在于做好市場調研、策劃與宣傳，不得從事直接面向終端客戶與代理商的具體銷售工作等。可見，以上的組織規定都是剛性很強的硬性要求，使得事業部的組織架構鋼骨和輪廓得以明確，各部門組織的角色的以界定，這些都充分體現了總部對事業部的組織整體架構實施了強有力的管理。

至于總部沒有明確約定的組織部分，或事業部根據實際情況認為非常有必要調整的部分，事業部均可制訂相應提案，按照相應規程，公司將給于評審和批復。

在事業部基本組織架構確定的基礎上，總部要對事業部的組織層級提出明確要求，否則，事業部的具體組織設計容易走偏，從而導致縱向組織層級衍生過多，影響組織運行效率。

應該說，在事業部整體組織結構中，已經滲透了管理層級的原則，我們可以初步理解上述組織架構管理中所舉事例，實質界定了事業部內部大概分為三層組織管理，梁學榮老師說道，第一層面為總經理，第二層面為事業部的職能管理部門與業務中心負責人，第三層面為職能部門及業務中心內部組織。不過，這么說雖然梳理出一個大概的組織等級輪廓，但是不夠明確和細致，甚至會有不少認識上的分歧，事業部也會產生很多疑問，例如，事業部中作為班子成員的副總經理算不算一個管理層次，業務中心一定要成為一個層次嗎？如果業務中心作為一個層次，那么業務中心內部是不是還要設置細化部門？大區銷售機構屬于什么級別等等？可見，如對事業部的組織層次不做細化界定，會引起組織分化和管理關系的混亂。

討論到這里，我們會意識到，組織層次實質是組織結構性內容的重要構成，屬于組織結構的重要組成部分。只不過這部分內容一定要清晰表達出來，因其對支持一個組織結構至關重要。

例如，對于上例中的直線職能制，我們可以進一步的清晰規劃如下：

1、總經理是事業部的第一管理層級；

2、事業部副總經理不能作為一個管理層級。事業部如設有專業委員會，其也不能作為一個管理層級；

3、事業部職能管理部門與業務中心負責人為第二個管理層級。副總兼事業部業務中心負責人；

4、業務中心下設一級業務部門，比如說市場部、銷售部、生產管理部、采購部、研發管理部、技術支持部等，其與大區銷售機構為事業部的第三級組織層級；

5、第四級組織層級為事業部的基層員工，包括職能管理部門員工、業務中心內部員工、大區員工等。 

當然，在事業部規模不大的情況下，完全可以劃分三個組織層次，即，事業部總經理、職能管理部門與業務部門負責人、基層員工。

組織層級的明確界定，不僅有助于對事業部組織結構的進一步理解，而且對事業部的具體組織設計提供了明確的方向指導和層級范圍，事業部不能在此基礎上擅自增加組織管理層次。組織層次的明確還界定了事業部層級之間的管理關系，并會為后續薪酬方案的制訂提供一個參考基準，利于橫向縱向兼顧與比較。

二、事業部的領導組織管理

事業部的最高領導層組織需要總部進行直接的設計和管理，這個權力一般是不下放的。當然，事業部總經理提出方案是完全可以的，也是事業部制企業所提倡的，這兩者并不矛盾，只不過，這部分管理內容總部親自設計的較為多見。

事業部領導組織的形式一般分為以下五種：

1、當事業部規模較小時，可僅設總經理一個崗位。此時，總經理的崗位說明書和領導權限顯得非常重要，因為其是總經理發揮決策、指揮、組織與協調工作的依據。在這種簡單的領導模式下，需要根據需要為總經理配備助理，以協助其處理日常事務性工作；

2、當事業部稍具規模時，可實行三總負責制，梁學榮老師提醒道，此三總為總經理、營銷副總和技術副總。此時，不僅要對三總進行明確分工，而且，要制訂三總職權范圍及三總合議互動機制，以發揮領導團隊的合力作用與制約作用；

3、規模再大些的事業部，則可吸納新的領導班子成員，如事業部財務負責人、經營計劃部長等，從而加強民主決策工作力度；

4、對于上規模的事業部則可設事業部決策委員會，其類似于事業部的董事會，從而做到事業部重要經營管理事項上升到委員會層面決定，日常工作則由總經理拍板。決策委員會可吸納內外部專家型成員加入，從而提高決策質量，降低決策風險；
        5、對于實行“雙核”領導體制（詳見事業部領導體制設計部分）的事業部，則領導層構成比較特殊，其由兩個最高領導人并行管理事業部，從而達到能力互補，相互支持，輔以制約，共同推動事業部發展的宗旨。“雙核”領導體制并不排斥副總經理崗位及委員會組織的設置，因為很多決策，并非雙核領導拍板就可以，而是需要在更大范圍內民主決策。

三、事業部的職能組織對應設置

事業部制企業的組織管控，往往會強調事業部層面的對口職能管理機構的設置——這是企業總部的硬性要求，以利于各項職能管理工作在事業部都能夠找到承接組織，達到推動總部職能管理政策扎扎實實落地的目的。

例如，對于上規模的事業部，當企業總部設有戰略管理部、經營計劃部、財務部、人力資源部、行政管理部等部門時，按要求，事業部內部也要隨之設立這些部門，從而與總部形成各職能的對口管理關系。一旦對口組織得到確立，那么在日常管理過程中，總部職能部門首先要抓的就是事業部的對口部門工作。 

當然，對于規模不大或者強調組織精簡的事業部制企業，事業部內部可以設立綜合性部門，從而對應總部的多條線的職能管理。例如，事業部設置戰略計劃部對應總部的戰略管理部與經營計劃部，而設置人力行政部對應總部的人力資源部與行政管理部。

在管理基礎較好的企業，在對口部門設置的基礎上，還會開展各職能管理體系的建設工作，梁學榮老師說道。例如，總部的戰略管理部與各事業部的戰略管理部即形成一個戰略管理體系，其間的橫縱向工作流程等都需要細化制訂，也會定期召開研討會及戰略計劃執行偏差分析會，甚至會被賦予體系內人員調動的一定權限。專業管理體系的建設很有意義，其在企業內部形成一個小氣候，將使體系內資源得到充分利用，更會強化職能管理效果，從而日復一日沉淀出一套優越的職能管理模式。

為進一步推動職能管理工作，總部的職能管理部門還要實行對口工作考核。最先啟動的考核工作其實就是事業部對口職能部門的建設工作——首先要解決對口部門“從無到有”的問題，而后要解決“從有到強”的問題。只有組織建設走上軌道，才能期待產生好的職能管理結果。

在這里面，有幾項職能管理總部介入較深，例如，對財務部可能會采用總部派駐式管理，這種管理模式，已經超越了對口的概念。再比如，有的企業人力資源部也是派駐式管理的，還有就是審計部的常駐式管理。對于采用“雙核”領導的企業，其中有一位領導往往也是總部派出的，這位派出領導對其下屬機構的管理非常直接，也完全突破了對口的范疇。

不過，事業部的職能管理絕非對上口就能解決所有問題，梁學榮老師強調。事實上，對口只是找到了基本的管理關系和脈絡，管理效果的達成還需要許多努力。畢竟，對口部門只是管理職能對口，總部職能部門負責人并非事業部對口部門的直接上司，充其量只能實行一個所謂的“職能性管理”。事業部職能部門的直接領導人是事業部的總經理或主管副總，其領導傾向對總部職能管理工作的開展無疑影響很大。在企業管理實踐中，對事業部自身管理要求唯命是從，而對總部職能管理采取應付敷衍的現象特別普遍。可以說，作為總部職能管理負責人，如果誰能將職能管理工作開展得卓有成效，卻又能博得事業部總經理的贊賞，那么這個人物一定不簡單。事實上，總部很多職能負責人往往是事業部批評和躲避的對象。因為，在事業部看來，這些管理工作不僅不能在短期內為其創造“真金白銀”，而且一些管理方式也不符合事業部的實際經營狀況。出現這一問題當然有事業部追求眼前利益，比較短視的原因，但也有總部職能部門的管理方式和管理水平的問題，需要認真總結和提高。

四、事業部的大區銷售機構管理

在組織管控角度，對事業部大區銷售機構的管理主要分三部分內容：一是確定事業部大區機構的設定原則；二是對大區機構內部組織架構進行界定；三是明確各事業部大區機構之間的關系。

1、大區機構的設定原則

如果不對事業部的大區設置實施管理，那么就有可能導致事業部單純按照自身想法設置區域性銷售服務機構的情況，從而不利于多事業部企業的集約管理。

例如，在華東大區，A事業部的大區機構所在地設在上海，B事業部大區機構設在杭州，C事業部設在廈門，那么就會帶來管理上的一系列問題，這些問題諸如：如果同一客戶使用三個事業部的產品，那么一旦要拜訪大區機構就要去三個不同地點才可以，客戶會感覺很不方便；分散設立大區機構，企業就無法實現銷售終端的集中辦公，從而造成運營成本的浪費——房子要租多個，車子不能共享，后勤服務體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規模，樹立對外形象。因此，對事業部大區機構的設置地點要進行必要控制，以協調事業部之間根據各自業務具體情況相互包容，集中辦公。

大區機構設置的松于管理，還可能導致事業部隨意增減大區機構的情況，梁學榮老師指出。事業部作為利潤中心，增減大區機構的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無奈的隱情，但從總部看來一些行為是不利于事業運營與發展的。這里面存在三種情況：一是事業部業務成長迅速、經濟效益不錯，因此事業部頭腦發熱，盲目增加區域機構數量。原來以行政大區為業務范圍設置區域性機構，現在以省為單位來設置。事業部的目的無疑是想深化和細化市場，因此投入了更多更專向的銷售力量分支。殊不知，這樣的舉動要慎之又慎，否則會給事業部及企業造成巨大的成本風險；二是為降低運營成本縮減大區機構。由于事業部處于初級階段，或業務沒有開展起來，乃至事業部經營不善，適度縮減大區機構也不是不行，但是如果情況并沒有想象的那么糟糕，或者困難是暫時的，那么就不該過于短視。此時，可求助總部渡過難關。這里面有一個情況，總部要特別注意，有時候，事業部為了達成年度指標，也會出現撤銷個別大區機構，減少費用支出的情況，這種行為破壞力很大，對該區域的終端用戶和代理伙伴都會造成消極影響，因此，要堅決給予杜絕；三是出現多個大區機構歸一個負責人管控的兼任情況。由于大區機構設置較多，事業部人才匱乏，某些大區機構負責人不能勝任，此時，事業部會安排其他大區機構負責人兼任。對此，公司相關部門要加強調研和管理，并要求事業部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來不能被長期允許呢？因為兼任管理幅度過大，不利于事業部區域業務的深化，只能是權宜之計。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業部的某種違規行為。

2、大區機構內部組織架構要求

對事業部的組織管控要一直管到大區內部機構的設置上。

大區機構的內部組織設置又要包括兩個層面的內容，一是大區領導層的設置，二是內部業務線的分劃。例如，公司總部要求，大區機構必須采用三總負責制，即總經理與銷售、技術副總構成領導班子。同時，在大區機構內設銷售部、技術服務部、秘書處三個部門。

反過來講，在組織管理上如果不管到大區機構這個層面，那么就會出現公司不愿看到的大區設置形式，比如，一總負責制，業務不分家等，從而導致大區內無制約機制，以及為降低成本而削弱業務拓展力量的情況。

當然，每個事業部的情況不同，也許有的事業部規模小，那么其大區可以采用一總負責制，而且由于業務量十分有限，因此，還不必設置完善的部門，只要有相應崗位的設置即可，待日后發展壯大，再進一步完善組織建設。只不過，這些思路都需要公司提出相應規范，或由事業部提出方案，經過公司批準后實施。

3、各事業部大區機構間的組織關系

    通常而言，事業部的大區機構應該單設，即，每個事業部都有自己的直屬大區機構，此時，大區機構間為并行關系，如有業務往來，則按內部市場規則和流程操作。

    如果企業的大區平臺為各產品線事業部所共享，那么這樣的大區機構需要同時面對多個事業部的業務委托及履行各自的協議，因此在組織管理層面，公司應出臺相應的業務交往與平衡規范，以應對各類摩擦和沖突的出現。

五、事業部的具體組織職能及組織運行管理 

公司對事業部的各部門職能的具體管理需要做好如下工作：

1、實行組織職能內容的三級界定

三級界定主要指：在事業部整體組織結構規范文件中要界定事業部各部門的功能定位；在事業部職能具體管理規范文件中要界定事業部各部門的核心職能；事業部各部門的具體職能內容要經過公司的相應審批。 

 2、具體職能需分出層次

對于事業部的各部門職能的制訂，公司要提出具體要求和相應制度模板，以利于這項工作高質量、規范地開展。這其中，要求事業部的部門職能內容要分出相應層次，梁學榮老師強調，即，要先表述部門核心職能，再列出部門重要職能，而后制訂部門一般性職能，最后附上各部門的共性職能。職能分出層次不僅方便瀏覽，而且也是對事業部部門負責人職能管理思路的系統化梳理，讓其明確知曉本部門哪些職能是最具價值的，應堅定不移地完成好，哪些職能是常規職能，需要做好但不必投入過多精力，從而在整體上把握住部門工作重點。 

3、事業部需要制訂相應職能標準

僅有職能內容的描述，但缺少職能履行需要達成的目標，即職能標準，那么這樣的職能文件是存在重大缺陷的，其工作頂多完成了一半而已，梁學榮老師說道。不過，這種現象在很多企業還普遍存在，要么因為標準制訂費時費力就暫時放下了，要么因為壓根就沒想到還需要什么所謂職能標準。在具體職能標準的制訂工作中，公司管理部門要提供相應的指導與規范。職能標準分為定量標準和定性標準兩部分，要清清楚楚地寫到部門職能說明書當中去，唯有此才能給各級管理者提出明確的職責目標，并支持下一步崗位職責及其標準的制訂。

4、做好組織職能的應用管理工作

    組織職能的應用主要指讓紙面上的職能真正進入到實際工作當中，以發揮其價值。事實上，很多企業都存在這樣的問題，費心費力制訂的部門職能看著很完善很漂亮，但寫是寫，做是做，完全是兩層皮的情況。

     部門職能的應用途徑有如下五點：

    （1）在制訂部門工作計劃時，除了要承接事業部經營計劃之外，一個重要依據就是部門職能內容；

    （2）根據部門職能可以分析部門工作特征、透視部門價值，從而依此制訂部門內各崗位的薪酬模式、薪酬結構及標準；

    （3）根據部門職能及其標準能夠對部門工作業績進行一個角度的衡量，從而支持考核工作的執行和完成；

    （4）根據部門職能才能分解制訂出崗位職能；

  （5）工作流程分段責任的劃定需要依據部門職能。

 5、職能的優化

對部門職能一定要及時優化。一般而言，要規定定期優化時間，但在事業部或部門出現組織調整，從而引起部門職能出現相應變化時，就應該實時優化了。優化后，部門職能最新方案要及時通知有關部門知曉，必要的話，還要開展新職能的理解培訓工作。

          6、事業部的組織運行管理

    事業部的組織運行管理主要監控事業部是否按照各部門的職能定位開展工作，以及各層級機構能否正常發揮決策、指揮、組織、協調和監督作用。因此，公司要求事業部就組織運行原則、規范和流程要起草相應的制度，通過公司審批后執行。