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梁學榮老師，事業部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業部制專著《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》作者
梁學榮老師主講經典課程：企業事業部制的構建與管控 **************************************************************************************
單體公司的戰略主要界定某一領域的發展規劃，而事業部制企業面對的是多事業板塊的同步發展，且事業部業務間呈現或相關或不相關的關系。梁學榮老師認為，作為事業部制企業而言，要俯覽全局，站在更高層次上給出企業整體戰略內容。基于事業部制企業戰略的這些特點，那種將各事業部的發展戰略進行簡單匯總的戰略速成方法顯然是不正確的。
事業部制企業的總體戰略主要內容為：
一、確定公司總體發展目標和業務貢獻結構
公司的總體發展目標是一個目標群的概念，其包含一個系統化的目標結構，主要指一定年限內要達到的總體經濟目標，例如，收入、凈利、現金、投資回報率等；事業領域或新事業目標，如進入哪些行業、新成立幾個事業部等；競爭目標，在主要行業內的占有率和市場地位提升目標等；業務目標、渠道戰略的執行目標、重大新品研發目標等；管理目標，如事業部體制的完善目標、業務協同質量目標、內部激勵深化目標等。
而業務貢獻目標則要明確提出一定年限內各個事業方向上要達到的一系列目標，其結構與上述總體發展目標相似。業務貢獻目標與事業部的戰略目標實質是一致的，其差別就在于事業部可能包含不止一項事業，或一項事業被幾個事業部分割。而在戰略范疇中僅是從事業方向角度提出相應目標，其并不在意企業內部承擔具體事業的組織形式和相互關系。
在目標部分，我們還要強調能量化的一定量化，不能量化的不要強制量化——梁學榮老師提醒。在一些企業，由于過分強調目標的量化，反倒歪曲了目標的本意與要旨。從管理本質而言，過分追求量化是一種錯誤的做法，其為了追求目標結果容易衡量，也就是最終容易考評，而忽視了目標應包含的更豐富的內容和多方面引領作用。例如，對于企業渠道策略的實施，有的企業就簡單地規定，兩年內要擁有100家簽約代理商。實際上很明顯，這一目標只是渠道目標的局部內容，我們還要進一步提出目標標準，即，具備何種資質的代理商，分布在哪些地域或行業中，以及何謂實質性簽約——有首批發貨承諾嗎？如何承諾等等。
從以上分析中可以看到，公司的整體戰略目標與單體企業的戰略目標相比較，在結構上有相似之處，也有很大差異，其差異主要體現在單體企業所面對的是企業內的具體業務，是基于具體業務的目標提煉與設計，而事業部制企業面對的是多個事業板塊，是基于業務板塊的匯總、并舉、協同與重點業務強調。
二、界定公司的事業范圍和業務特征
事業部制企業的總體戰略要對公司可涉足的業務范圍作出界定，這屬于戰略級別的內容。即，企業戰略要明確回答公司的業務邊界，從而避免進入到自己不熟悉、不擅長的領域，加大公司經營風險。在此，梁學榮老師說道，我們還可以從兩個角度來理解公司的經營范圍，一個是公司立足發展或可嘗試的產業要具備哪些特征，例如，要具備大眾化消費（個人）的特征，而不進入集團化消費領域（如以企業、政府、學校等為客戶）。第二，對于走專業化而非多元化經營路線的企業，業務范圍的界定的就更要具體、清晰、嚴格，以避免專業戰略出現離散。
作為戰略的延伸，對于事業范圍以外的必要關聯業務，戰略方案中同樣要回答可采取的合作方式與合作原則。
三、提出公司的主業方向和主輔業配合策略
事業部制企業的事業方向不止一個，即便是相關多元化的企業，也存在著業務的差異。作為企業總體戰略，需要明確指出哪些方向為主業，哪些方向為輔業，主輔業的價值何在，主輔業要采取怎樣的捆綁與匹配策略。
一般而言，相對企業其他業務而言，主業事業包含如下兩類業務：
1、公司現行支柱產業。具有規模大，利潤和現金貢獻大，仍具備一定發展潛力，行業中具有一定競爭優勢和知名度的特征。
2、公司未來支柱產業。具有高成長性，逐步形成良性發展，規模快速膨脹，有望在未來成為公司的主要利潤貢獻板塊。
而輔業則包含如下三類業務：
1、在當前情況下，還處在規模不大、貢獻不高、尚須發展時日的業務；
2、達到事業頂峰、下降趨勢已見的業務；
3、已成為夕陽產業，處于維持階段，但仍有一定利潤貢獻或戰略性價值的業務。
公司對于當前戰略周期內主業輔業必須予以說明及地位確認，從而圍繞這一產業構成基調進行相應資源的側重性投入和激勵機制的匹配——梁學榮老師強調。對于資源投向，毫無疑問，要側重對主業的大投入，同時，要關注準主業方向，對其進行適度資源傾斜。在激勵機制上，要實行主輔業差異化激勵做法，即，主業的激勵強度、力度適當高于輔業——這是公司的發展與制度剛性要求。
在各事業板塊間的戰略配合上要明確各類事業承擔的戰略使命，例如，哪些板塊是為了獲取市場份額的，哪些板塊是為了獲取利潤的，哪些板塊是“臥薪嘗膽”投入的。梁學榮老師說道，從另一個角度而言，也就是說，如果各事業板塊間存在著相關性，那么就要在市場競爭中進行“長短配合”與“組合配合”。“長短配合”就是有的事業部立足于眼前而爭市場份額，有的事業部面向未來而埋頭研發新品和開發渠道；所謂“組合配合”則指在面對用戶時多事業部聯手協作，能夠為用戶捧出內容更完整的一攬子解決方案。如果事業部之間沒有多少關聯業務，則可進行資金之間的相互支撐配合，即，盈利能力強的事業要支持新孵化的事業。當然，這一切都是在總部的協調和操縱下有償完成的。
應該說，事業板塊之間的配合策略其實很豐富，例如，為避免在用戶中產生負面影響，總部可將本屬于主業范疇的新產品拿到新成立的事業部或相關輔業事業部去研發，待進入市場得到應驗之后，再并回主業事業部去深化市場和技術工作，以維護主業品牌形象。
四、闡明公司各業務板塊遵循的共性發展模式
有些企業會將經過多年檢驗的成功的經營模式上升為企業總體戰略要求，并要求各事業板塊予以應用，從而形成獨具特色的核心競爭優勢，梁學榮老師總結道。這既可以說是一種成功模式的復制推廣，也可以說是企業核心競爭力的堅持和放大。例如，有的企業就要求下屬事業板塊要堅持分銷為主直銷為輔的營銷策略，這其實是很剛性的要求，作為下屬事業部的任務就是結合行業特點，將這一策略因地制宜、因時制宜地發揮好。
共性的發展模式需要在實踐中總結，是經過驗證和錘煉的，尤其是經過主要產業的多年實踐和完善，被證明在某些領域是卓具成效的。只有在這種情況下，經營模式才能被納入到戰略規劃中，否則，就會因僵化和臆測而給企業帶來巨大風險。
五、規定事業板塊間的業務協同原則
戰略范疇的事業板塊間協同不僅包括上述介紹的事業間的匹配策略，還包括什么情況下需要積聚或互通資源，建立共享平臺的原則——梁學榮老師剖析道。例如，當某一個事業部的渠道資源比較完善，且與其他事業部存在一定業務相關性的時候，這個渠道資源就該按照內部市場原則考慮開放。再比如，對于基礎研發平臺的建立，就要上升到總部層面去統一建設，而不該在各事業部分設。對于品牌管理更是如此，要在總部的品牌規范總體框架下實現各子品牌的協同。
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