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           梁學榮老師，事業部制管控專家，長江商學院EMBA，國內第一部事業部制專著《事業部制：大船變艦隊的企業發展模式》作者

     梁學榮老師主講經典課程：企業事業部制的構建與管控

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      事業部制之所以引起熱議，并被部分企業所推崇，主要緣于其為企業帶來的突出價值，具體如下：

1、事業部制為企業管理者提供了駕馭大規模經營局面的體制

       當直線職能制企業壯大到一定程度，企業必然面臨各種各樣的管理問題，此時，因規模過大帶來的瓶頸問題接踵而至，比較突出的現象是企業信息失真、管理混亂、組織運行效率低下、市場服務滿意度下滑，甚至頻頻出現決策延遲或失誤的情況。面對這類整體性的問題，在原有體制框架下是難以找到突圍路徑的。而此時，事業部制則為焦頭爛額的管理者提供了一個破繭而出的模式——通過內部事業部的戰略單元組建，劃小經營單位，順利消減因規模帶來的負面問題，使企業在規模化后成功轉向“大規模、小經營”的體制構架。

2、事業部制為企業管理者提供了繼續做大的路徑

       在事業部體制下，企業管理者繼續做大的意愿可以得到至少兩種發展模式的支持，一是做大總部下的現有事業部，二是不斷創建或衍生新的事業部，并將其做大。做大現有事業部是事業部本身以及總部共同的使命，而不斷創建或分化出新的事業部，則更多依賴于總部的戰略性考慮以及相應激勵政策的出臺。不論怎樣，事業部制本身就孕含有數量性、規模性雙重發展的內在機制，可以在總部的管控模式框架下，通過不斷做加法增強現有事業部或衍生新的事業部。

3、事業部制為企業經營要素多元化找到了梳理方式，從而能夠構建專業化服務機制

        在直線職能制下，隨著產品、區域、顧客的多元化以及職能的規模膨脹，企業管理者很難找到合適的組織梳理方式，從而導致多業務交叉運作，容易導致企業運行混亂、漏點增多，且無法產生專業運營力量。當然，研發和銷售職能制下的經營要素細分可以實現初步的專業化分工，但是細分機構之間的跨部門對接、協調極大地提高了企業管理成本，并使業務流程變得錯綜復雜。而事業部制則通過圍繞產品線的利潤中心的建立，使經營要素從總體多元化走向內部專業化，從而達到通過事業部平臺凝結專業資源，塑造專業能力的目的。經過事業部制的“梳理”，多元化要素得到了專業化管理，企業的運行秩序得到回歸。

4、事業部制為企業重新找回面向顧客需求的快速反應能力

        劃小經營單位、獨立核算、在總部管理框架下相對自主經營，使得事業部不僅專注于特定事業，而且由于事業部內研產銷職能的快速協調，將較大程度上提高市場反應速度。由于事業部制就是要避免經營規模超大、經營方向混雜、職能之間日常協調低效率的問題，因此，一個規模適中、方向專一、職能間統籌的事業部在擁有足夠權限的管理團隊的領導下，一定會提高市場反應速度。反過來而言，如果事業部本身走到了規模超大、方向多元化、職能之間協調效率重新跌回低谷的階段，那么這個事業部就需要進行二次拆分，分化成兩個以上的事業部，從而改善市場反應速度和服務質量問題。

5、事業部制實現了企業發展規劃與發展承接的有機分化

        事業部制是典型的“集中決策、分散運營”的體制，其在將經營權一定程度上下放的同時，也同步提升了總部的經營層次，使之從以往的產品經營中解脫出來，集中精力于企業發展規劃、事業部的管控與協調之上。而在直線職能制體制下，由于研、產、銷專業職能直接掛接在主管領導之下，結構性的經營層次難以劃分出來，因此，主要領導在事務性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在事業部體制下，由于事業部已經演化成了虛擬公司的組織形式，因此，為下放權力提供了平臺，同時，在管理虛擬公司過程中，總部更多監管的不是事業部具體工作細節，而是事業部總體經濟效益創造和發展計劃的執行。這個時候，真正意義上的總部的概念才得以浮現。

6、事業部制分擔了企業的經營風險

        事業部制包含有“雞蛋不放在一個籃子里”的機制特質。不同產品線歸于不同事業部進行相對獨立的經營與管理，規避了公司一插到底管理所有產品可能導致的一旦經營失誤影響全局的惡果。雖然事業部之間存在一定的協作關聯，但事業部制的主流運行主要依靠事業部各自的經營與管理來完成，而且，事業部內部的資源配置都是具有事業部各自特征的，相互之間影響不大，不會因為某個事業部的變故波及其他事業部。這就好比是電路的并聯機制，一個電路出現問題，并不影響其他電路的正常供電。