《技術創新型企業中層管理者領導力提升》

（原創：作者 單鋒 人力資源管理和心理學專業人士）

關鍵詞：領導力  中層管理者  課程體系  培訓項目  勝任力素質

正文

引言

    越來越多的企業關注領導力的重要性，并且意識到提升領導力對于中層管理團隊的意義和價值。然而對于那些打算在企業推進領導力項目的高層管理者和人力資源部門專家經常會疑惑：如何設計和實施領導力項目？實施領導力項目時，需要把握的關鍵點又是什么？有什么現實版的企業案例可以借鑒呢？接下來，筆者以真實案例為依托就上述問題一一展開分享……

一、公司背景

（一）總體介紹

北京中開信息技術有限公司（以下簡稱“中開”）成立于2005年4月，該公司通過組建用戶體驗研究中心、技術研發中心、技術運營中心和產品管理中心，已經建立了1,200多人的研發隊伍，在北京、廣州、深圳和上海設立了技術研發基地。

中開90%的員工具有本科以上學歷，其中研究生以上學歷員工占到30%-35%。員工的專業領域主要集中在計算機軟件開發，互聯網開發與應用，項目管理等。員工年齡主要集中在28歲-32歲（占42%），23歲-27歲（占35%），33歲-40歲（占10%）。

（二）目標人群

在1,200多人研發隊伍中，總監級別管理者有27人（其中高級總監7人，部門總監20人）；除此以外，總監下屬的高級經理30人，其次是項目經理50人。包括總監和高級經理職位在內的管理團隊被定義為中層管理者，共計57人（約占公司全體員工4.8%）。

二、項目簡述

（一）項目目的

為了激發員工潛能，使組織適應多變市場競爭環境并有效降低員工流失率，中開愈加注重提升內部管理者團隊的領導力素質和管理技能。為此，中開在2009年年初授權技術研發中心培訓與發展部開發并推行《公司中層管理者領導力提升》項目（簡稱領導力項目）。

該項目旨在通過引入外部成熟的管理經驗，結合企業實際需要，針對現有中層管理團隊，以增強全員凝聚力和提升管理者領導技能為目的，最終實現以人為本的人才戰略規劃。

（二）項目要點

該項目的三個要點分別是：

首先，項目的整個實施分為前期調研，中期運營，后期評估，持續跟進四個階段，對應時間段分別為：2009年3月-6月，2009年7月-2010年6月，2010年7月至2010年12月，2011年3月至2011年12月。

其次，該項目的實施對象是總監和高級經理職位的中層管理者，約占公司全體員工4.8%，享受項目經費的80%。另外20%經費用于加大對項目經理級別（50人）員工的投入。項目經理是公司中層管理團隊的儲備干部，他們雖然不是此次項目的主要受益人，但是仍然參與項目中部分內容的學習和實踐，并享受一定的資源支持。

最后，為確保項目順利實施并取得預期效果，公司聘請國內知名咨詢公司協助培訓與發展部參與項目策劃和評估。

三、前期調研

2009年3月-6月，培訓與發展部采用問卷調查，座談會，一對一訪談等方式對項目實施對象（研發中心27位總監，30位高級經理）進行調研。近三個月的時間里，培訓與發展部搜集了大量的信息，主要包括業務管理問題匯總，組織發展與規劃，業務需求和變動，領導力項目建議等四大門類。

（一）要素匯總

通過對信息的整理和分析，培訓與發展部確定了中開中層管理團隊四大領導力特質和12要素： 

1. 遠見卓識（要素：戰略視角，目標導向，組織規劃）

優秀的領導者要有遠見，即具有很強的戰略導向和目標感。

2. 擁有熱情（要素：自我驅動，積極樂觀，帶頭表率）

身為領導者，需要帶著激情工作。不僅領導者自身需要激情，而且要善于傳遞激情，振奮下屬的精神，并使其激情充沛地工作。

3. 創新精神（要素：快速學習，快速反應，創新與發展）

IT行業需要具備創新精神的領導者，這樣的領導者能夠最大限度的挖掘團隊的創新能力。

4. 人才經營（要素：團隊激勵，組織發展，培養下屬）

領導者要懂得人才經營，對不同類型的員工進行有效管理，敢于培養并提拔下屬，最大限度地發揮人才的作用。

（二）四個轉變

結合上述特質和要素，公司高層提出，通過領導力項目來實現中層管理者行為風格的四個轉變：

第一個轉變：從做事到做人的轉變，即領導者重在做人，管理者重在做事。

領導者通過自己的能力和魅力，對下屬產生影響，使下屬能夠自動自發地做事；而管理者通過加強對下屬的控制、對各項事務的控制來實現管理。

第二個轉變：從控制到信任的轉變，即領導者培植信任，管理者依靠控制。

當一個領導者試圖控制下屬的時候反而會拉大下屬與領導者的距離；真正的領導善于培養信任，從而讓下屬產生積極工作的動力。

第三個轉變：從強調制度到強調價值觀的轉變，即領導者強調價值觀，管理者依靠制度。

管理者看重制度的規范作用，而領導者強調價值觀對員工潛移默化的影響。企業之所以繁榮，一定是價值觀的重要作用，而核心的價值觀在于領軍的統帥者，即企業領導人。

第四個轉變：從效率到效果的轉變，即領導者強調效果，管理者注重效率。

效率的關鍵在于做事的方法，而效果是最終的成果。領導者認為，首先應該做正確的事，其次才是用正確的方法做事。因此，領導者更強調工作的方向。

四、中期運營

（一）課程體系

基于四大領導力特質（遠見卓識，擁有熱情，創新精神，人才經營），培訓與發展部開發了領導力課程體系。該體系以公司內部現有的培訓課程為主，參考并引用外部的培訓資源（如聘請外部專家授課，購買管理類視頻教材，相關書籍等）為輔，分成初級領導力，中級領導力和高級領導力三大類，共計15門課程。

課程體系中，《戰略規劃與實施》，《商業模式》，《組織變革與創新》，《危機管理》等四門課程采用引進外部專家授課的方式進行，其余11門課程均由培訓與發展部組織公司內部相關人員自行研發而成。

之后通過運營發現：上述15門課程中，《團隊建設（拓展）》，《高效經理7項習慣》，《情境領導》，《創新思維》，《高效溝通》五門課程最受目標學員的歡迎。

（一）執行過程

2009年7月-2010年6月，培訓與發展部先后舉辦了四期領導力提升培訓項目。公司中層管理者分三批參加了前三期項目，最后一期主要針對項目經理級別人員開展。

每期項目時間約2個月，參與者必須修完5門必修課，并選修3門選修課，在項目結束前提交論文，參加筆試，接受能力面試和答辯。考核不能通過的中層管理者需要參加下一輪課程。如果參加兩輪項目后，成績仍不理想，參與者將接受降職懲罰。相反，每輪考核成績優秀者（前三名），公司將結合其實際績效和下屬滿意度調查結果，給予加薪，晉級，帶薪深造學習等不同程度的獎勵。

五、后期評估

2010年7月至2010年12月，培訓與發展部采用問卷調查和訪談的方式對領導力項目的效果進行評估。為了確保客觀的評估和全面的分析，培訓與發展部積極搜集來自于目標學員上級和下屬的反饋，并參考目標學員參加項目后三個月至半年的業績指標數據。

來自上級的反饋中，75%和55%的人分別認為受訓者在團隊發展和執行力方面有明顯提升。

下級反饋中，多數人認為受訓者在激勵和親和力方面有明顯的提升。（圖略）

六、持續跟進

領導力項目只是在一定時期內提升中層管理者的領導力素質和管理技能，并不能確保管理者在較長時間內始終維持績優的領導力風格。培訓與發展部根據中開中層管理團隊的特點，設計了一套領導者甄選和發展體系，以確保現有崗位和即將晉升的管理者勝任中層管理崗位。

培訓與發展部將中層領導者分為三類：“用自己型”的領導、“用人才型”的領導和“用組織型”的領導。

第一類：“用自己型”的領導

該類領導事必躬親，愿意親自替下屬解決難題。這類領導大多在技術上一流，但是不懂什么是真正的領導。因此，“用自己型”的領導是三流的領導。

第二類：“用人才型”的領導

該類領導懂得事必躬親是領導者的大忌。他們把領導的重點放在考察與選拔人才方面，把合適的人才放在合適的崗位，并且督促下屬做到人盡其才。

第三類：“用組織型”的領導

善于選拔任用人才，只是擔任領導者的基本素質，一流的領導不僅能夠選賢任能，整合團隊資源，而且能夠跳出團隊，有效使用外部資源促進發展。“搭班子”、“帶隊伍”和“定戰略”是管理的三個層次，同樣，一流的領導還應能站在戰略的高度，有效整合組織內外的資源。

2011年3月至今，培訓與發展部協助公司高層對參與領導力項目的近百位管理者（其中中層管理干部57人，項目經理35人）進行季度考核，評選出組織型和用人型領導。對領導力出色的中層管理者給予物質和精神獎勵。

七、項目總結

《中層管理者領導力提升》項目自2009年3月啟動以來，取得了階段性的成果，令公司高層感到滿意的是中層管理者團隊人員流失率從項目前的12%降至5%，員工對中層管理者的滿意度從57%升至78%。該項目直接成果是提升了中層管理者的領導力素質，同時也為公司建立了一套完整的領導力素質模型，領導者考核標準和評估辦法。中開的培訓與管理團隊負責整個項目的設計和實施，從中發現如下五個要點對于成功實踐領導力項目有重大貢獻：

1.       明確公司高層對領導力項目目標的定義和項目成果的要求；

2.       清晰界定目標學員信息，包括部門、人數、職位，其核心是判斷目標學員是否是公司重點關注和培養的人員；

3.       通過調研，制定中、長期符合企業需要的中層管理者領導力特質和要素；

4.       基于中層管理者領導力特質和要素搭建領導力課程體系；

5.       項目結束后，結合目標學員的KPI對其進行后期的跟蹤和評估。