斗轉(zhuǎn)星移，忙忙碌碌，在悄無(wú)聲息中2014年就這樣過(guò)去了。回望過(guò)去的一年，不論成功與失敗，歡樂(lè)與痛苦，收獲與遺憾，開(kāi)心與淚水，2014年都已經(jīng)過(guò)去了。總結(jié)2014，是為了更好地規(guī)劃、展望2015。

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，企業(yè)目標(biāo)年年定，歲末年終一場(chǎng)空。

年末年初，又到了制定并落實(shí)新的一年企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候了。如何制定合理的企業(yè)目標(biāo)，實(shí)實(shí)在在是我們廣大中小企業(yè)家朋友們頭痛的一件事，定得太高實(shí)現(xiàn)不了，員工覺(jué)得看不見(jiàn)摸不著，假大空；定得太低，企業(yè)難發(fā)展，員工沒(méi)激情沒(méi)動(dòng)力。

今天就和大家來(lái)聊聊《企業(yè)年度目標(biāo)如何定》這個(gè)話題。

結(jié)合理踐咨詢最近對(duì)行業(yè)中小企業(yè)客戶的管理咨詢與輔導(dǎo)，我們首先總結(jié)了中小企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)常犯的兩大核心錯(cuò)誤：

錯(cuò)誤一：銷售額是唯一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到說(shuō)，“王總，你們公司今年的目標(biāo)是多少啊？”“我們的目標(biāo)5000萬(wàn)”，而很少聽(tīng)到回答說(shuō)“我們的目標(biāo)是凈利潤(rùn)500萬(wàn)”。銷量和利潤(rùn)是企業(yè)的最終銷售目標(biāo)，但銷量不是唯一的銷售目標(biāo)，最重要的目標(biāo)是利潤(rùn)！

從經(jīng)營(yíng)的層面來(lái)說(shuō)，我們企業(yè)家重點(diǎn)追求的是利潤(rùn)，不是銷量。

下面我列舉一個(gè)“統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面”的案例

一直以來(lái)，在方便面市場(chǎng)，康師傅紅燒牛肉面一統(tǒng)天下、稱霸市場(chǎng)多年。從2009年開(kāi)始，統(tǒng)一開(kāi)始推出“老壇酸菜面”作為主打產(chǎn)品，并取得驕人戰(zhàn)績(jī)，根據(jù)統(tǒng)一企業(yè)中國(guó)控股有限公司發(fā)布的2012年年報(bào)顯示，統(tǒng)一方便面2012年銷售收入達(dá)到72.69億元，其中，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面收益達(dá)到40億元人民幣，占比為55%。2013年上半年統(tǒng)一集團(tuán)方便面業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到37.77億元人民幣，比2012同期增長(zhǎng)10.4%。但是另大家想象不到的是，虧損高達(dá)6031萬(wàn)元。

虧損原因我們不去深究。

從統(tǒng)一集團(tuán)這個(gè)行業(yè)巨頭活生生的例子我們就可以看出，銷量和利潤(rùn)哪個(gè)更重要？因?yàn)樗墙y(tǒng)一，所以虧損6031萬(wàn)元公司還是照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但是如果是我們中小企業(yè)呢，不要說(shuō)虧損6000萬(wàn)，虧損600萬(wàn)有多少企業(yè)能承受？小微企業(yè)可能虧損60萬(wàn)都會(huì)傷經(jīng)動(dòng)骨，甚至直接帶來(lái)企業(yè)的破產(chǎn)！

錯(cuò)誤二：目標(biāo)脫離實(shí)際，制定目標(biāo)假大空，缺乏數(shù)據(jù)支持與分析。

許多企業(yè)制定年度目標(biāo)時(shí)很簡(jiǎn)單，在去年銷售完成情況下，機(jī)械增加30%、50%或者80%任務(wù)，而對(duì)實(shí)際完成能力自估過(guò)高。不考慮行業(yè)、不考慮市場(chǎng)、不考慮大環(huán)境，不考慮企業(yè)自身現(xiàn)狀。員工覺(jué)得徹底沒(méi)戲指標(biāo)完不成，完不成指標(biāo)就拿不到獎(jiǎng)金，就會(huì)由失望轉(zhuǎn)向跳槽，軍心渙散。

那我們廣大的中小企業(yè)如何才能有效制定新的一年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？理踐咨詢總結(jié)下來(lái)，主要圍繞以下思路來(lái)展開(kāi)梳理：

一 企業(yè)年度目標(biāo)需要匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

我們企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，未來(lái)1-3年、3-5年企業(yè)打算往哪個(gè)方向發(fā)展？

平時(shí)在和部分企業(yè)家交流的時(shí)候，有時(shí)會(huì)聽(tīng)到說(shuō)“企業(yè)很小、還不用談戰(zhàn)略”。其實(shí)再小的企業(yè)也有戰(zhàn)略，如同微信所說(shuō)“再小的個(gè)體，也有品牌”。小微企業(yè)的戰(zhàn)略就是活下來(lái)、掙錢，明確了這一戰(zhàn)略目標(biāo)，小微企業(yè)就非常清楚日常經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)。

隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的階段戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)階段性調(diào)整，一般來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略包括以下三種：

1 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略：

公司在成長(zhǎng)發(fā)展階段，比如是要在行業(yè)內(nèi)縱向發(fā)展、整合上下游供應(yīng)商、客戶資源？還是要區(qū)域擴(kuò)張、先上海、再華東、再全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)？還是要多元化發(fā)展？等等。

2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：

公司業(yè)務(wù)或規(guī)模發(fā)展到了一定的程度，是要謹(jǐn)慎前進(jìn)，還是保持業(yè)務(wù)不變、保持利潤(rùn)不變，同時(shí)做好企業(yè)自身內(nèi)功完善、體系建設(shè)，扎根夯實(shí)基礎(chǔ)？

3 調(diào)整型（收縮型）戰(zhàn)略：

公司調(diào)整轉(zhuǎn)型、扭轉(zhuǎn)，需要挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？公司需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？甚至出售或剝離，乃至破產(chǎn)、清算等等，采取的戰(zhàn)略也不一樣。

不管是上述哪一種，對(duì)于我們中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略意味著“聚焦、做減法”，我們企業(yè)家朋友一定要靜心思考并找到答案，同時(shí)在制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)一定首先要考慮的是匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

一提起企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們很多中小企業(yè)老板們首先想到的就是新的一年銷售業(yè)績(jī)要完成多少。銷售業(yè)績(jī)當(dāng)然重要，但銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是企業(yè)目標(biāo)的全部。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)≠銷售目標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到底包括哪些方面呢？關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)主要包括以下六個(gè)方面：

1 銷售額指標(biāo)：

1.1 銷售額指標(biāo)的制定，原則上要參考三方面的因素：

1.1.1 公司過(guò)往的歷史數(shù)據(jù)

比如過(guò)去三年（2012-2014年）的銷售數(shù)據(jù)，如果沒(méi)有三年的數(shù)據(jù)積累，就看過(guò)去兩年、沒(méi)有兩年看一年，總之要參考?xì)v史數(shù)據(jù)；

1.1.2 公司的發(fā)展戰(zhàn)略

前面已經(jīng)有提到，銷售額指標(biāo)的制定一定要圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，做到上下協(xié)同、步調(diào)一致，而不是一味追求數(shù)字越高越好。

1.1.3 行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)

結(jié)合所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)家相應(yīng)的方針政策，利好消息或不利因素對(duì)市場(chǎng)銷售所帶來(lái)的影響。

1.2 銷售額指標(biāo)的三個(gè)層級(jí)：

有了上述參考的三方面因素，然后將年度目標(biāo)又分為三個(gè)層級(jí)，并與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)績(jī)效相應(yīng)掛鉤。

1.2.1 保底指標(biāo)：一定要完成的下限指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)；

1.2.2 合理指標(biāo)：經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的一定努力，基本能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)；

1.2.3 沖刺指標(biāo)：在合理指標(biāo)基礎(chǔ)上，配套公司的內(nèi)外部資源，團(tuán)隊(duì)一起沖刺，有望達(dá)成的最高目標(biāo)。

2 成本指標(biāo)：

配套銷售指標(biāo)的達(dá)成，以財(cái)務(wù)部門為核心，需要牽頭組織落實(shí)一系列的成本及費(fèi)用指標(biāo)，主要包括：

2.1 原輔材料的采購(gòu)預(yù)算：供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與選擇，采購(gòu)成本的控制；

2.2 固定費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算：包括人員工資、房租、水電等各項(xiàng)固定開(kāi)支；

2.3 制造費(fèi)用的控制：生產(chǎn)型企業(yè)加工費(fèi)用的控制；

2.4 營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算：差旅、公關(guān)等營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算；

2.5 市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算：市場(chǎng)推廣、宣傳等費(fèi)用預(yù)算；

2.6 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算：融資成本與費(fèi)用，存貨庫(kù)存資金占用，應(yīng)收賬款資金占用等財(cái)務(wù)相關(guān)的費(fèi)用預(yù)算與控制。

3 利潤(rùn)指標(biāo)：

收入-成本=利潤(rùn)

需要制定明確的利潤(rùn)指標(biāo)。

4 產(chǎn)品指標(biāo)：

形成完善的產(chǎn)品體系，產(chǎn)品梯隊(duì)建設(shè)。

4.1 核心產(chǎn)品

新的一年，公司的核心尖刀產(chǎn)品到底是什么，該產(chǎn)品到底有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果還不是很清楚，公司內(nèi)部需要進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析，查看一下過(guò)往1-3年企業(yè)銷量最大或盈利能力最好的產(chǎn)品到底是什么，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行內(nèi)部梳理。

4.2 主營(yíng)產(chǎn)品

除了核心產(chǎn)品，公司主營(yíng)的其他幾類產(chǎn)品還有哪些。

4.3 研發(fā)儲(chǔ)備產(chǎn)品

面對(duì)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，公司未來(lái)持續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品可以升級(jí)甚至更新?lián)Q代的新品是什么，做了怎樣的研發(fā)儲(chǔ)備。

5 客戶指標(biāo)：

明確細(xì)化公司的客戶指標(biāo)，對(duì)客戶進(jìn)行分類篩選與管理。

5.1 新客戶：新的一年，公司新客戶開(kāi)發(fā)指標(biāo)（新客戶數(shù)量、新客戶銷售額、新客戶貢獻(xiàn)利潤(rùn)）

5.2 老客戶：新的一年，公司老客戶維護(hù)指標(biāo)（老客戶數(shù)量、老客戶銷售額、老客戶貢獻(xiàn)利潤(rùn)）

5.3 大客戶：新的一年，公司大客戶開(kāi)發(fā)、升級(jí)指標(biāo)（大客戶標(biāo)準(zhǔn)、大客戶數(shù)量、大客戶銷售額、大客戶貢獻(xiàn)利潤(rùn)）

6 員工指標(biāo)：

所有的一切，歸根到底都是人的因素，對(duì)于員工指標(biāo)也需要仔細(xì)梳理與擬定，具體不做詳細(xì)介紹。主要包括：

6.1 員工滿意度

6.2 員工流失率

6.3 人才培養(yǎng)率

有了上述六個(gè)方面指標(biāo)的梳理與制定（銷售額、成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品、客戶、員工），基本上包括了企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的幾大關(guān)鍵要素，當(dāng)然，企業(yè)指標(biāo)還可以細(xì)化很多，在此不再一一列舉。同時(shí)，因篇幅有限，如何保障年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利達(dá)成，從目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施、績(jī)效考核、改進(jìn)評(píng)估等具體內(nèi)容在此也不做詳細(xì)介紹。

管理無(wú)捷徑，管理有方法。通過(guò)上述對(duì)中小企業(yè)如何制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的系統(tǒng)梳理，希望并相信對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的朋友們?cè)诼鋵?shí)年度目標(biāo)工作時(shí)有一定啟發(fā)或幫助！

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