過去的2015年，從形形色色的企業老板，到大大小小的各級經銷商，無不感受到了經濟下行的壓力。曾經盛極一時的電商疲態初現；一大批頂著O2O概念的創業企業前赴后繼、死傷慘重；中小企業的私募盛行、涉及網絡
經常聽到很多銷售人員抱怨：我們那個區域的經銷商都成精了，而且是中華鱉精那個型號的！不給促銷不進貨，給了促銷也不急不慢，捱到最后一刻還和你討價還價。結果訂單都摞在了一塊兒，這兩天可把老子累慘了！ 區域
2004年，當克里斯·安德森首次提出長尾理論的時候，恐怕自己也沒有想到，當時所觸及和闡述的長尾，僅僅是互聯網“長尾效應”的冰山一角。人的認知總是在不斷前進。從今天來看，關于長尾效應的發展，至少分化出了
容易被企業“殺無赦”的經銷商中，除了在第一篇中介紹的員工型經銷商和元老型經銷商，存在認知不足外，在品牌企業里，還有四類經銷商，容易觸碰企業的紅線，成為企業大開殺戒的對象。 第三類：“行業厭倦癥”型經銷
旅行社的地導都是擅于編故事、搜索段子的高手，所以去過云南、貴州、陜西的人，都能聽回來關于各顯特色十八怪的故事。在湖南旅游的人，雖然聽到的東西從數量上不解渴，但是“沒有辣椒不成菜，口里嚼著木頭塊，說起話
作為堅果行業的龍頭企業，“洽洽”的年度營業額過10億至少用了5年，而作為新秀的“三只松鼠”，達到同樣的高度只用了不到三年的時間。即使在天貓商城，洽洽的銷量排名也長期不受人待見。很多人據此推論，“三只松
與廠家結束合作關系這種事，對每一位經銷商來說都不陌生。只要是從事經銷生意，所謂“人無千日好，花無百日紅”，再親密的合作關系，也終有走到頭的一天。與小品牌或者雜牌揮手告別，這樣的決定權可能更多地掌握在
很多人都有過這樣的經歷：晚上一家人正團坐在客廳閑聊，突然家里燈滅了，一查開關，其他電器沒有問題，只是分控的客廳燈，有一個分控不亮了。稍有常識的人知道，這不是光源有問題，就是鎮流器壞掉了。但是對于燈具這
今年的“雙十一”看著熱鬧，實則冷清，估計，這種情況可能還會繼續下去。從改革開放近四十年的時間，第一個十年，屬于批發流通渠道的黃金十年；第二個十年，是專賣店渠道高速發展的春天；第三個十年，迎來了商超的崛
終端，作為直接面對消費者的觸點，有多少資源能為企業所用，很大程度上決定了廠家的最后銷量。大企業可以靠品牌、靠資金、靠人員將門店拉倒自己的軌道，那中小企業憑什么讓門店將資源向自己傾斜呢？今天，本文將做一
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