績效管理的目的是提升組織和個人的績效，只有個人目標、部門目標和組織目標相一致，才能實現(xiàn)組織績效與個人績效同步提升的目的。績效管理最核心的環(huán)節(jié)是選擇、確定對個人、對部門、對組織的考核指標，使個人、部門及組織的實際努力方向與組織的期望目標相一致。這里有兩個問題需要解決：第一個問題是要保證個人、部門及組織對完成績效目標有強烈愿望，這是激勵控制問題；第二個問題是要解決發(fā)展目標戰(zhàn)略導向問題，也就是說，要保證績效考核指標的完成有助于個人目標、部門目標及組織目標的實現(xiàn)，這個環(huán)節(jié)的工作是非常重要的，否則就有可能出現(xiàn)目標導向異化的現(xiàn)象。

個人目標、部門目標和組織目標不一致的現(xiàn)象比比皆是。以某公司對于基金經(jīng)理人的激勵為例，就存在非常大的問題。作為基金管理公司，維護持有人的利益，保證基金份額的穩(wěn)定增長，是基金管理公司的最根本目標。而基金經(jīng)理的目標是什么呢？因為對基金經(jīng)理的激勵主要與基金業(yè)績相對排名及管理的基金份額有關，這就導致基金經(jīng)理更多地關注基金業(yè)績相對排名，而不是給基金持有人創(chuàng)造長期穩(wěn)定的持久收益。另外，某些基金經(jīng)理人可能不顧職業(yè)道德，為了個人私利而損害基金持有人的利益。以上這些情況表明，從實質(zhì)來講，基金經(jīng)理的目標和基金管理公司的目標是不一致的，因此才會導致種種問題的發(fā)生。

從管理角度來看，這些問題的發(fā)生不能責怪于基金經(jīng)理的職業(yè)道德，因為任何政策的制定都不能寄希望于道德層面的制約。這個問題的本質(zhì)原因就是激勵控制問題：第一，激勵機制不能保證個人目標和組織目標保持一致；第二，缺乏有效手段對基金經(jīng)理職業(yè)操守進行控制，如果加強日常交易環(huán)節(jié)監(jiān)控，對徇私舞弊、違規(guī)操作給基金持有人帶來損失的行為給予重懲，相信很多問題會得到很好的解決。

實踐中，如何根據(jù)組織發(fā)展目標確定組織績效考核指標，這是很多公司一直在研究的問題。在最早的企業(yè)管理實踐中，很多咨詢公司認為這個環(huán)節(jié)不是非常難做的事情，因為根據(jù)西方的管理思想，一個稱職的管理者應該清楚地知道自己的工作目標和工作重點，這個管理者也應該知道下屬的工作目標和工作重點，因此這位管理者應該能夠制定出有效的績效考核指標及評價標準。但事實情況卻不是這樣簡單，不涉及績效考核指標層面的績效管理咨詢，鮮有成功的。

后來，企業(yè)實踐又將績效考核重點放在了量化考核指標上，這迎合了某些管理者對量化考核指標的訴求，能量化的盡量量化考核，由此帶來了更加嚴重的負面影響。因為定量指標最能反應的是量的差別，而忽視質(zhì)的差別，而決定企業(yè)長遠發(fā)展的因素不僅僅是數(shù)字就可以衡量的。于是，在這種考核導向下，出現(xiàn)了大量組織、部門、個人選擇的行為不符合組織長遠發(fā)展目標的情況，最典型的例子就是很多公司對人力資源部門考核采用招聘及時率、培訓及時率、關鍵崗位人員離職率等考核指標。無論誰是人力資源主管，招聘及時率的考核或多或少都會帶來新招聘員工質(zhì)量下降的傾向，而這種行為對組織的損害將是長久和致命的，從理論上這將整體降低招聘員工素質(zhì)和提高招聘成本。

以下是一個真實的案例：母公司要求子公司每周對員工進行一次培訓，開始很多子公司胡亂填寫績效考核信息，沒有及時培訓也填報及時培訓了，人員沒有全部參加也說參加了。為了解決績效考核信息失真問題，母公司培訓主管想出來一個“高招”，要求各子公司將培訓進行中的有關照片及時傳到公司總部。這一措施解決了信息不準確問題，但卻引起了培訓質(zhì)量下降、培訓成本增加等深層次問題。因此，完全崇尚定量指標是會產(chǎn)生嚴重問題的。

那么，應該如何解決這些問題呢？結果指標和過程指標相結合，是績效考核指標的典型特征。結果指標用來對工作目標是否實現(xiàn)的結果進行考核；過程指標用來對工作過程控制進行考核，在公司既定發(fā)展戰(zhàn)略和目標下，通過分析核心業(yè)務流程關鍵控制點的行為特征，提出關鍵節(jié)點工作的標準和要求，進而為過程考核評價提供支持。

除了關鍵業(yè)績考核指標外，根據(jù)績效模型可知，能力素質(zhì)對個人的績效影響很大，因此對個人的考核應該考慮能力素質(zhì)因素。另外，客戶的滿意度、部門內(nèi)部滿意度對企業(yè)的長遠競爭力是非常重要的，而員工的滿意度對企業(yè)的和諧發(fā)展也是非常關鍵的。

戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析就是解決組織發(fā)展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析的結果就是組織績效模型、能力素質(zhì)模型和滿意度模型。

營銷管理方面的組織績效模型是：

（1）核心行為：品牌培育、訂單管理、科學決策、服務客戶。

（2）高績效行為特征是：通過數(shù)據(jù)積累和分析，實現(xiàn)科學管理；規(guī)劃和培育品牌，讓消費者滿意；堅持市場導向，按需求組織貨源；銷量平穩(wěn)增長，結構穩(wěn)步提升。

（3）績效考核指標

1）過程指標：數(shù)據(jù)分析與利用。

2）結果指標：銷量、銷售毛利、結構（結構提升率）、單箱卷煙銷售額、卷煙購銷協(xié)議變更率、重點品牌培育、需求預測準確率、庫存周轉(zhuǎn)率、常銷煙缺貨次數(shù)、訂單需求滿足率及網(wǎng)絡建設提升工作。

3）否決指標：客戶投訴、品牌斷貨天數(shù)、消費者滿意度及客戶滿意度。

通過同樣的辦法，可以設計出其他方面的組織績效模型，如物流管理、專賣管理以及縣（區(qū)）局、行政后勤、財務審計等方面的組織績效模型。

戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析與組織績效模型是組織發(fā)展目標與各部門關鍵業(yè)績考核指標聯(lián)系起來的一個紐帶和橋梁，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標的調(diào)整，隨著公司外部競爭環(huán)境及內(nèi)部條件的不斷變化，公司應定期進行戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析，以使組織績效模型得到及時更新，用于指導績效管理實踐。

根據(jù)組織績效模型設計部門關鍵業(yè)績考核指標庫和崗位關鍵業(yè)績考核指標庫，在考核指標庫中選擇指標并確定權重，對有關部門及崗位進行績效考核，這樣的績效考核才具備較強的操作性。

詳見：“水木知行績效管理實務叢書”－《薪酬設計與績效考核全案》