1. 確定工作結果和核心行為要堅持的原則：
工作結果必須與組織目標相一致，工作結果的實現應有利于組織目標的實現，核心行為一定要選擇主要流程關鍵控制節點行為，這個行為一定要在組織的價值鏈上能夠產生直接或間接的增值作用。
如果工作結果可以定義和衡量，那么就應該選擇工作結果作為考核指標；當工作結果難以衡量或獲取成本很高時，可考慮選擇工作過程中的核心行為作為考核指標。例如對研發人員的考核激勵問題，研發價值不是當時就能準確判斷的，研發結果的價值要在產品市場上得到檢驗，這種情況下，選擇結果指標就是延遲指標，這種指標可以對研發人員進行長期激勵，但不能解決及時激勵的問題。為了達到激勵的及時效果，還要增加一些過程指標進行考核，比如技術先進性、技術可行性、技術資料的質量以及技術文檔的質量等。對于一個高科技企業而言，研發工作是一項持續進行的活動，如果一個研發人員的工作能夠為后續的研發帶來有價值的經驗或教訓，那么這樣的工作都能給企業帶來增值的行為。
當工作結果確定后，每個工作結果都對應著一個結果指標；當關鍵行為確定后，每個關鍵行為亦對應著一個過程指標。
2. 確定關鍵業績指標
工作結果和核心行為確定后，每個結果和行為都對應著一個考核指標，但并不是所有的指標都是關鍵業績指標，只有支持企業發展戰略，對企業組織目標的實現起增值作用，代表崗位核心職責的指標，才是關鍵業績指標，我們需要從這些指標中選出關鍵業績結果指標和關鍵業績過程指標。
部門關鍵業績指標應突出部門工作的重點，通過對公司整體業務價值創造流程的分析，找出對其影響較大的因素，選擇對組織績效貢獻最大的方面作為關鍵業績指標。
將部門關鍵業績考核指標進行分解，同時結合各崗位工作職責，可以確定崗位績效考核指標。
3. 確定指標形式及設計評價標準
（1）評價標準設計
1）定量指標
對于反映常規工作的結果指標，若這個指標可以明確定義并能精確衡量，同時可以制定出數量化績效目標的話，就采用定量指標。
對于定量指標來說，除了確定績效目標外，設計評價標準也是最關鍵的，要充分考慮指標特點、績效目標數值以及實際數值波動范圍，應使績效考核分值分布基本合理，并盡可能考慮各種條件下都能使績效指標考核結果具有公平公正性，同時能夠實現對員工的激勵作用。
2）定性指標
對于反映常規工作的結果指標，如果這個指標可以精確定義，但精確衡量成本過高或績效目標難以數量確定，就采用定性指標。
對于定性指標，要詳細設計加分、減分標準，以保證不同情況下考核指標都會發揮效力。
3）過程指標
對于過程指標，通過分析高績效行為特征，用定性描述方式確定評價標準。
要對企業管理現狀進行詳細研究，使評價標準能反映標桿企業行為特征，同時也要符合企業發展現狀，使管理者經過努力有達到的可能。
4）非權重指標
對于不是常規工作的結果指標，若事件發生對組織影響重大，可以考慮采用非權重指標形式，然后再根據工作結果對組織目標實現的影響，設計為否決指標、獎勵指標和獎懲指標。
對于否決指標，要詳細研究不同結果對組織危害的程度，同時分別給予扣分、當期考核待改進、當期考核不合格、本期及余下期間不合理、年度考核不合格的處理；對于獎勵指標和獎懲指標，要詳細研究加分或減分幅度，這種加分或減分往往意味著任職者當期考核排在前列或末尾，也意味著績效考核等級為優秀或不合格。
（2）設計評價標準應該注意的問題
對于公司不同部門以及同一部門內部不同崗位的各個關鍵業績考核標準，要盡量保持一致，一方面不能出現有的考核指標標準過嚴，評價分數往往很低，而有的評價標準過于寬松，導致評價分數往往很高的情況；另一方面也不能出現有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小的情況，這樣都將導致權重失真。
4. 判斷關鍵業績指標可操作性
判斷一個績效考核指標是否具有可操作性，要從指標定義、評價標準、考核結果和考核導向等方面來看，關鍵業績指標應具有以下幾個特征：
（1）考核指標應該是工作結果或工作行為
1）工作結果應該可以明確定義，可以衡量；衡量可以是精確計量確定目標，也可以是數據調查、抽查、檢查等統計意義上的衡量，亦或是發生差錯次數的計量。
（2）評價標準應該是具體而非抽象的
評價標準應定義準確，不能含糊不清。例如，某客戶對質量主管的月度績效考核指標 “技術問題”，評價標準是：“車間提出的技術問題，一般性的當日解決，否則月考核每次扣2分；復雜性問題在3日內提出可行性解決方案并組織實施，無故無方案或每拖延1天月考核每次扣1分。”這個評價標準不是很具體，對于什么是一般性的問題，什么是復雜性問題，很難界定清楚，因此這個考核指標不具備可操作性。
（3）績效結果是可獲得的
如果考核者無法獲得績效考核結果，或者獲取考核結果要花費很大的成本，那么這樣的考核指標也不具備可操作性。例如，某客戶對質量主管的月度績效考核指標“本部門資料的保存”，評價標準是：“本部門各種資料保存完整率達95%以上，歸檔率達100%，否則此項扣5分。”資料保存完整率、歸檔率無法計算——分母無法獲取，分子也很難獲取，即使能獲取，也要花費很大成本，因此這個考核指標也不具備可操作性。
（4）績效結果是相關的
績效考核結果應該是被考核者的行為結果，如果績效考核結果與被考核人無關，或者被考核人不能控制，那么就不是合理、可行的績效考核指標。例如，某公司對質量主管的月度績效考核指標“麥芽、大米質量”，評價標準是：“麥芽、大米質量優級品率達到100%，當月考核加10分。”考核指標“成品酒的包裝”，評價標準是：“對工藝進行科學、合理的改進，項目改進后能明顯提高產品質量，降低生產成本，月考核加10分。”上述兩項考核指標的實際完成情況不是質量主管所能控制的，麥芽、大米質量主要與采購人員有關，而工藝改進主要是技術人員的職責，因此用這兩個指標考核質量主管是不合理的。
（5）績效目標達成是有時限的
績效考核是一段時間內工作的績效，如果工作目標沒有確定的時間期限，那就不具有可操作性；應該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應給出清晰的時間限制。
（6）績效考核導向是正確的
績效考核應能促使被考核者努力達成組織期望的行為。
5. 確定績效考核者和信息提供者
確定績效指標由誰負責進行考核，一般情況下可以采取自上而下法進行，考核者可以是直接上級、跨級上級、其他職能部門等。對于某些指標，績效考核者可以是一個人；對于某些指標，考核者可以是多個人，每個人占有一定的權重。
對于實行360度考核的企業，績效考核者是被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶等，每個人占有同樣的權重，也可以占有不同的權重。
確定信息提供者是設計績效考核指標時需要慎重考慮的因素，如果績效考核信息不準確，績效考核就無法進行。保證績效考核數據的準確、公平公正性，是績效考核取得成效的關鍵。
詳見：“水木知行績效管理實務叢書”－《績效管理方案設計與實施》
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