對績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙。企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識：
 
（一）績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)
在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例：公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠，總認(rèn)為績效管理是人力資源部或人事部門的事情；有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價(jià)，認(rèn)為自己評價(jià)有失公正，總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念的影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。
持“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么，造成這種認(rèn)識的深層次原因是什么呢？其實(shí)，這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入還是地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員往往受到更多重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視。其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會(huì)極力抵制績效考核工作。第三，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)往往對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好地激勵(lì)、輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，這在績效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。
正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。
那么，如何改變員工存在的上述認(rèn)識呢？首先，要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變“大業(yè)務(wù)員”的思維定勢，認(rèn)識到管理的重要性。第二，要對管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理的有關(guān)工具、方法和技巧進(jìn)行培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平。第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會(huì)逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會(huì)從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會(huì)得到各級管理者和員工的重視了。