科學管理理論
代表人物：費雷德里克·泰勒（1856-1915）
1、對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規定出完成每一個單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。
2、對工人進行科學的選擇，培訓和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3、制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來。
4、實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5、管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。
組織理論
代表人物：馬克斯·韋伯（1864-1920）
韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征：
1、組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，并靠著這一套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。
2、組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關系。
3、人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。
4、成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。
5、專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。
6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。
一般管理理論
代表人物：亨利·法約爾（1841-1925）
泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業內部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經理”出發的，以企業整體作為研究對象。
法約爾區別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業、業務、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現目標的一個過程。”
法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業由小到大，職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術、商業、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。
法約爾提出了一般管理的14項原則：
1.勞動分工；2.權力與責任；3.紀律；4.統一指揮；5.統一領導；6.個人利益服從整體利益；7.人員報酬；8.集中；9.等級制度；10.秩序；11.公平；12.人員穩定；13.首創精神；14.團隊精神。
人際關系理論
代表人物：梅奧（1880-1949）
古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。
梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行的、長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。
霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的觀點：
1、工人是“社會人”而不是“經濟人”。
2、企業中存在著非正式組織。
3、新的領導能力在于提高工人的滿意度。
需要層次論
代表人物：馬斯洛（1908-1970)
這種理論的構成根據3個基本假設：1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。2.人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。3.當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：
1.生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2.安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。3.社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4.尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5.自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
X-Y理論
代表人物：道格拉斯·麥格雷戈（1906-1964）
1、一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環境而定。
2、外來的控制和懲罰，并不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。
3、人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來。
4、一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。
5、大多數人,而不是少數人,在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造性。
6、在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。
管理方格理論
代表人物：羅伯特·布萊克
這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和生產的關心程度。
管理方格圖中，1.1定向表示貧乏的管理，對生產和人的關心程度都很小；9.1定向表示任務管理，重點抓生產任務，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點在于關心人，企業充滿輕松友好氣氛，不大關心生產任務；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關心生產，也不偏重于關心人，完成任務不突出；9.9定向表示理想型管理，對生產和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需求最理想最有效地結合起來。
有效管理者研究
代表人物：杜拉克
他認為要成為有效的管理者必須養成五種思想習慣：
1、知道把時間用在什么地方。管理者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點有限時間進行系統的工作。
2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。
3、有效的管理者把工作建立在優勢上——他們自己的優勢，他們的上級、同事和下級的優勢，以及形勢的優勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。他們不把工作建立在弱點上。
4、有效的管理者把精力集中于少數主要領域。在這些領域里，優異的工作將產生杰出的成果。他們給自己定出優先考慮的重點，并堅持重點優先的原則。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則將一事無成。
5、最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，有效的決策常常是根據“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統一的看法”基礎上的。
Z理論
代表人物：威廉·大內
在Z理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業進行研究。這些企業都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本的經營管理方式一般較美國的效率更高，這與20世紀70年代后期起日本經濟咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業應該結合本國的特點，向日本企業管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，并對這種方式進行了理論上的升華，稱為“Z理論”。
Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。
麥肯錫的7-S模型
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。
彈性工作制
彈性工作制是60年代由德國的經濟學家提出的，當時主要是為了解決職工上下班交通擁擠的困難。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩定的發展。在歐洲，1975年英國約有70萬職工，1977年瑞士估計有40％的產業工人，在德國約有四分之一的工人實行這一制度。在美國，在一些腦力勞動占重要地位的行業中也在推行彈性工作制。到90年代，大約40％的大公司采用了彈性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行這一制度，除生產線上的工人以外，有四萬人自由地選擇自己的工作時間，富士重工業、三菱電機等大型企業也都以此為目標，進行了類似的改革。
變革管理
企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。
變革管理的三項基本方法為：
一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。
二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。
三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。
惠普之道
贏利是第一目標，產品銷售現購現付，不予賒銷，通過為顧客提供優質產品和服務而不是降價來擴大市場份額。將主要利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現金收入，作為發展所需的資金，而不依賴長期貸款。惠普自1959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優惠價格（優惠部分由公司補足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。
松下的水壩式經營
松下認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是“水壩式經營”的觀念。在企業中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩，并發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。
波士頓矩陣法
多數公司同時經營多項業務，為了使公司的發展能夠與千變萬化的市場機會之間取得切實可行的適應，就必須合理地在各項業務之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業務有前途，就將資源投向哪里，而是應該根據潛在利潤分析各項業務在企業中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。
CI戰略
CI是英文CorporateIdentity的縮寫，有些文獻中也稱CIS，是英文CorporateIdentitySystem的縮寫，直譯為企業形象識別系統，意譯為企業形象設計。CI是指企業有意識、有計劃地將自己企業的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，使公眾在市場環境中對某一個特定的企業有一個標準化、差別化的印象和認識，以便更好地識別并留下良好的印象。
CI一般分為三個方面，即企業的理念識別——MindIdentity（MI），行為識別——BehaviorIdentity（BI）和視覺識別——VisualIdentity（VI）。
ERP
EPR（enterpriseResourcePlanning），即企業資源計劃，是一種先進的企業管理理念，它將企業各方面的資源充分調配和平衡，為企業提供多重解決方案，使企業在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。世界500強企業中有80％的企業都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。
EPR項目是一個龐大的系統工程，不是有錢買來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投入大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要采取科學的方法來保證項目實施的成功。
小天鵝的“末日管理”
“末日管理”是指企業經營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機感，都要理解企業有末日、產品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因為我們的企業往往習慣在計劃經濟的溫床里生存，似乎對高速發展的市場經濟也比較容易適應，而對穩步發展似乎感到很難。其實，市場是有限的，又是無限的，一個時期小天鵝的一種產品的市場是有限的，但一個企業的市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發展了，也照樣充滿了危機感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業最好的時候往往是最不好的開始。
海爾的國際星級一條龍服務
海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量。
海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，從上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪6個環節的服務制度化、規范化。
邯鋼的“成本倒推法”
在企業內部建立起“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制，即用模擬的辦法，把市場機制引入企業內部管理，在保持現代工業企業專業化、科學化分工協作、高度集中統一管理（即企業內部統一計劃，統一采購，統一銷售，銀行只設一個帳號，二級廠不獨立對外，不具備法人資格）優勢的前提下，抓住成本這個關鍵，依據客觀價值規律，用“倒推”的辦法，即從產品在市場上被消費者接受的價格開始，從后向前，通過和先進對比挖掘潛力，測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解落實，直到每一個職工。
戰略聯盟
概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R. Nigel）提出，他們認為，戰略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。形式如下：
1、合資；由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業；是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。
2、研發協議；為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議；匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。
3、定牌生產；如果一方有知名品牌但生產力不足；另一方則有剩余生產能力；則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產的風險。
4、特許經營；通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。
5、相互持股；合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份；這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。
五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
德爾菲法
也稱專家調查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總全部專家的意見，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。
摘自《中國經濟時報》、MBA智庫百科
浙公網安備 33010802003509號
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