用人：對(duì)績(jī)效管理的反思

我們知道用人是看績(jī)效，今年關(guān)于績(jī)效管理爭(zhēng)論不小。先是索尼前常務(wù)董事天外伺郎的一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網(wǎng)上瘋傳，造成巨大影響；之后是《名利場(chǎng)》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導(dǎo)致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績(jī)效主義毀了微軟；還有就是萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石在微博中稱績(jī)效主義像企業(yè)膿包；接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對(duì)于績(jī)效管理的爭(zhēng)論，尤其是王石和雷軍在中國(guó)影響力很大，還要不要績(jī)效管理這個(gè)問題讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。

我想撥亂反正，談?wù)勎业挠^點(diǎn)。

《績(jī)效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時(shí)索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索尼真正進(jìn)入衰落期是2008年，那年才出現(xiàn)虧損，2004年就得出了結(jié)論是績(jī)效主義毀了索尼，這個(gè)從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績(jī)效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結(jié)果導(dǎo)向，只論結(jié)果不論過程。IBM高管陳果甚至認(rèn)為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負(fù)責(zé)的智能機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國(guó)內(nèi)管理界如獲至寶。

說(shuō)“績(jī)效主義”使員工失去了熱情、失去了創(chuàng)新和團(tuán)體活力值得商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說(shuō)：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實(shí)踐，因?yàn)樽鲆魳返腃EO不希望看到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完全不用績(jī)效體系，僅僅依賴員工完全基于內(nèi)部動(dòng)力而行動(dòng)的所謂激情，索尼會(huì)死的更快。索尼真正問題是在績(jī)效主義實(shí)施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數(shù)由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導(dǎo)致的對(duì)創(chuàng)新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會(huì)體現(xiàn)在兩個(gè)核心問題：第一，對(duì)于客戶的傲慢；第二，內(nèi)部機(jī)制的衰退。這兩個(gè)才是根本的原因。我不認(rèn)為一個(gè)績(jī)效管理工具就會(huì)把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內(nèi)部的評(píng)價(jià)也沒有將失敗歸結(jié)為績(jī)效主義。

華為也曾是去KPI化，而且長(zhǎng)達(dá)10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時(shí)候我們?cè)谌A為調(diào)研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個(gè)時(shí)候華為才第一次知道考核的理念。現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都做互聯(lián)網(wǎng)的人在說(shuō)，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬(wàn)人，十幾萬(wàn)人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關(guān)系。我們可以看看華為績(jī)效管理的演進(jìn)歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無(wú)績(jī)效考核，無(wú)考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績(jī)）；績(jī)效考核（98年4月—2000年10月/優(yōu)化）——考核是手段（工作績(jī)效和工作結(jié)果）；績(jī)效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績(jī)效/結(jié)果與取得績(jī)效的過程）。

摩托摩拉有三個(gè)公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)；企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理=績(jī)效管理。企業(yè)所有的問題都是人的問題。怎么管人？績(jī)效。真正管人實(shí)際上是績(jī)效管理。但是，績(jī)效管理不等于KPI。績(jī)效管理是一套管理體系，KPI是一個(gè)指標(biāo)。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關(guān)鍵成功要素，而不是指標(biāo)。

海爾張瑞敏當(dāng)年說(shuō)過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說(shuō)，那一套體系都是基于指標(biāo)。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡(jiǎn)單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績(jī)效管理，是一個(gè)評(píng)價(jià)體系，而KPI是管理體系的一個(gè)評(píng)價(jià)工具。我不認(rèn)為績(jī)效主義是錯(cuò)的。

企業(yè)是一個(gè)功利組織，功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)決定價(jià)格、客戶的需求決定價(jià)值、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識(shí)我們不需要論證。績(jī)效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不同情弱者，一個(gè)企業(yè)想活的長(zhǎng)一些，做的大一些，還是應(yīng)該回歸到績(jī)效。

郭士納說(shuō)，“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化。擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微軟是怎么說(shuō)的——“微軟的績(jī)效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持有關(guān)對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活力曲線，干部四象限”，一個(gè)是價(jià)值觀緯度，一個(gè)是績(jī)效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個(gè)核心的評(píng)價(jià)體系。任正非則講，華為不會(huì)去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來(lái)確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)對(duì)土壤未來(lái)肥沃的改造來(lái)確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔”。

績(jī)效管理是令人討厭，但它是有效的。對(duì)于任何一個(gè)組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來(lái)講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績(jī)效管理的更好的管理工具。對(duì)于績(jī)效管理我的觀點(diǎn)是：

支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化（分解）成部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)；3.幫助澄清組織目標(biāo)；4.傳遞壓力，激活組織；5.是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過程，績(jī)效不斷得到提升；6.是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力；7.鼓勵(lì)員工進(jìn)行績(jī)效管理；8.績(jī)效管理就是管理；9.是人力資源管理價(jià)值鏈的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)。

我們看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據(jù)：（文化理念）：責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團(tuán)隊(duì)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；B.考核的目的（企業(yè)管理實(shí)踐）：勞動(dòng)態(tài)度考核；C.考核內(nèi)容：①基本行為準(zhǔn)則②責(zé)任心③敬業(yè)精神④奉獻(xiàn)精神⑤團(tuán)隊(duì)精神；D.達(dá)成的目標(biāo)：考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會(huì)分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎(jiǎng)金和股金的依據(jù)。古語(yǔ)有云，“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個(gè)文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場(chǎng)文化活動(dòng)，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚(yáng)出來(lái)的，是考出來(lái)的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到地上。否則，文化永遠(yuǎn)像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當(dāng)中。

關(guān)于績(jī)效考核我有一些建議希望大家去思考：

1.KPI比平衡計(jì)分卡更適合，我們無(wú)法用一個(gè)平衡的工具來(lái)評(píng)價(jià)不平衡的發(fā)展路徑；

2.360度考核就是一個(gè)美麗的謊言（360度考核無(wú)責(zé)任主體、考錯(cuò)了也無(wú)人承擔(dān)責(zé)任，保護(hù)自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對(duì)手的一個(gè)工具）；

3.績(jī)效是干出來(lái)的，不是考出來(lái)的（我們是有時(shí)間評(píng)績(jī)效、考績(jī)效，卻沒有時(shí)間干績(jī)效）；

4.從績(jī)效下達(dá)到績(jī)效承諾轉(zhuǎn)變（下達(dá)是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個(gè)承諾者，是下級(jí)給上級(jí)承諾）；

5.考核周期拉長(zhǎng)（華為早期是月度考核后來(lái)是季度考核，現(xiàn)在是半年度考核為主）；

6.從關(guān)注個(gè)體績(jī)效到重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效；

7.考核比例分布由過去的向右變成了向左（剛性十足的績(jī)效考核目標(biāo)給員工的創(chuàng)新會(huì)造成影響）；

8.強(qiáng)調(diào)溝通、反饋、改進(jìn)……

作者：吳春波

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