近年來，績效管理幾乎成為了國內企業的雷區，再新的方法也被他們避而遠之。其實，直到他們放棄績效管理，也根本沒有認清它。

老板和HR們的思路很簡單，不要和形形色色的員工談事業理想、職業素養和價值觀，“按勞取酬”是天經地義的共識。所以，只要建立一個能夠評價你業績的考核體系，無論這個體系是否精準，總能把你往正路上引導。反之，沒有這個東西，自己對于企業根本沒有控制力。

因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話，先做起來再說。但是，恰恰是這種心態讓他們一往無前地走入了誤區，并最終導致績效管理項目無果而終。這里面，文化的阻力并不是罪魁禍首。

誤區一：盲目迷信指標體系

第一類誤區來自老板和HR們心中默認的一個邏輯：目標考核不如指標考核好，無體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來有道理，目標的考核盡管可以設置“標志事件”，但顯然不如指標的考核更明確（究竟做沒有）和更有區分度（做到什么程度了）。另外，指標的體系（如平衡記分卡）基于企業創造價值的價值鏈，在每一個環節上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續發揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

所以，每當企業啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發現是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標代表一類管理成本，沒有強大的后臺支持（如ERP系統），只會讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標做考核，企業必須達到一定的標準化程度。“標準化”一方面意味著企業價值鏈條的邏輯是穩定的，每個環節上提取的指標之間具有邏輯聯系，總能相互作用，指向最終的戰略目標；另一方面更意味著每個指標都能反映一定環節的運行狀態。反之，企業在“內功”不足的情況下強行做指標體系，各環節之間的指標不一定具有邏輯聯系并指向戰略目標，甚至指標對于各環節也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡單的目標管理，至少在管控上不會走偏！

誤區二：盲目推高目標值

假設HR們選擇了合適的指標，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標設置目標值。可以想象，在國內企業沒有數據分析習慣的傳統下，這個環節會是多么荒謬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是占了便宜，其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領導怎么接招！這樣一來，激勵的作用還能發揮嗎？苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權威的損害嗎？

知名企業也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經啟動“股權激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，凈利潤年復合增長率不低于20%。這一目標被業界質疑過于苛刻，甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實現。這一評價萬科也承認，但仍堅持認為這是基于挑戰性的考慮。但是，這種挑戰最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經理人——執行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題？

真正科學地設置目標值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設定一定有一個最合理的范圍，這需要專業人士通過一系列數據分析方法（如趨勢外推、戰略逆推、標桿比對等）來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反！

誤區三：缺乏數據收集處理系統

假設HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們面臨的第三個難題則是缺乏數據來支持考核。國內企業普遍缺乏數據收集處理系統是個大問題，漂亮的指標往往不能獲得數據，即使獲得了數據，也還需要考慮如何處理計算成績效結果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數據記錄并進行分析計算的系統（如ERP），HR們只能在制度中設置額外的管理措施來采集數據和分析數據，例如，規定考核者進行現場抽查統計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要么直接把數據收集處理的任務下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結果可想而知。

另一些考核者顯然意識到了這些問題，于是，干脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業績好不好，上級最有發言權”。但是，上級不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業績的評價只是上級一句話，何必分幾個指標來評價？這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業績，那么，績效管理的意義又是什么呢？

最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開發的工具拿來做考核（取名為360°考核）。這是要選拔國企干部還是要考核業績？把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎？老板和HR們應該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來再說”，因為考核的精準是循序漸進的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學者們的擔憂只會是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事實上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當你貿然打開它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設想撕開裂口，使人性噴涌而出，吞噬最初的美好預期。這與文化有什么關系？

想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎？當你決定打開這個魔盒時，不妨問問自己，你的企業準備好了嗎？

績效管理是一臺如此精密的儀器，以至于任何環節的問題都會導致整體失效。無數企業的失敗已經佐證了這一機理。這些失敗也觸怒了原來篤信績效管理邏輯的實踐者們，使他們開始質疑這一邏輯。

2007年1月，索尼前常務董事天外伺郎在媒體上發表了《績效主義毀了索尼》一文，使得對于績效管理的質疑達到高潮。他在文中炮轟索尼因為實施績效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團隊橫向合作（部門之間）和縱向合作（上司和下屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對于績效主義批判，同時也伴隨著對于索尼創始人井深大時期看似傳統卻異常實用的“長老型經營模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。反之，采用績效主義會淡化這種領導力的影響。

但是，真的是績效主義毀了索尼嗎？長老型經營模式又是什么原理？老板和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎？

另一個極端

諸多的案例似乎都在佐證，績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機。在績效管理中飽嘗苦果的老板和HR們終于找到了一瓶安慰劑。當績效管理開始被與萬惡的實用主義傾向聯系起來，自然成為了價值觀崩潰的罪魁禍首。

更進一步，有人更質疑怎么能用管西方人的辦法來管東方人？西方人崇尚個人主義，自然可以實施考核；而東方人崇尚集體主義，考核顯然會分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。

想通了這個道理，實踐者趕緊調頭找尋出路。比較一致的是，實踐者們不約而同地開始“重拾國學”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語》、《道德經》、《弟子規》等國學經典被請回神壇。他們堅信，統一員工的價值觀，塑造企業文化才是正途，老祖宗的東西還是有用。遺憾的現實是，老板們滿口的“之乎者也”沒能解決問題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

更嚴重的是，在價值觀的統合并未實現的情況下，完全放棄對于員工績效的度量而代之以“絕對的信任”，自然把企業徹底引上了歧途。人性使然，沒有那么多的雷鋒、賴寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯成為了必然。企業似乎由一個極端走向了另一個極端，再次上演人民公社的悲劇。

“兌現什么”還是“如何考核”？

從本質上講，績效管理與利益相關聯成為了其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢，員工就將失去內在的熱情，變成了實用主義的動物。所以，有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報就是工作”。

但是，金錢有錯，績效管理卻不一定有錯。相對于通過績效考核得到的利益變現，績效考核本身的計量結果也許更加重要。績效計量結果是一個“風向標”，只要這個結果存在，不管有沒有與經濟收益直接聯動，必然能夠指示企業“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混同在“大鍋飯”里。逃避責任的員工即使不擔憂績效利益受損，卻也不愿意暴露在大家質疑的目光之下。所以，企業可以淡化績效結果與經濟利益的聯系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴經營模式作為一種新型的績效管理形式，并未將相對精密的考核結果與利益聯系，而是將其作為“經營游戲”中的計分，也取得了良好的效果。覺得稻盛和夫的管理太前沿而無法模仿？再看那些被認為暮氣沉沉的國有企業，他們因為害怕觸犯個體利益而大多拒絕將績效結果與經濟利益大范圍聯動。但是，在一些領域他們推行一種“晾曬制度”（源自黨群系統的管理傳統），搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯的效果。人不要錢，也要臉，東方組織的環境中更是如此。

那么，績效結果與經濟利益的高度聯動是不是索尼崩潰的原因呢？我看也未必！最典型的一個反例就是海爾，海爾的歷史沉淀絕對沒有索尼厚重，但其精確量化員工績效產出并轉化為經濟收入的模式也沒有將其“毀掉”，反而是越來越好。

看來，索尼“被毀”的原因恐怕不是錢，而是考核的方式。

績效管理的邏輯

實用主義也并非罪無可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”。“經濟人”的假設告訴我們，員工都是趨利避害的，是邊際成本和收益決定行為的函數。所以，實用主義如果具備一個剛性的制度導向，自然會被牽引激勵為企業奉獻。這一條路正如海爾將市場機制引入企業。

老板們先塑造價值觀的想法也沒有錯。當員工有了恒定統一的正確價值觀，就會對自己行為形成持續的約束。此時，價值觀柔性地滲入了員工的每一個決策領域，確保企業的制度能夠得到執行，甚至確保在制度的不及之處，員工能夠憑借對于企業的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業。

現實中，絕大多數的企業不能做到絕對市場化，也不能做到絕對宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價值觀混合的管理模式。當制度存在缺陷，讓員工的人性有機可乘時，就需要價值觀來進行彌補；當價值觀并未統一時，員工人人都有小算盤時，就需要剛性的制度進行規范。

那么，這種看似清晰明了的關系在實踐中又是如何落地的呢？一方面，績效管理形成了剛性制度；另一方面，管理者的領導力傳遞了價值觀。通常，績效管理制度不能在每個環節做到盡善盡美。此時，領導力發揮的作用就至關重要。

其一，領導力形成了一種“信托機制”，員工基于對領導的道德信任，確信自己的付出即使在績效計量中不能被“顯化”，但總會獲得合理回報。其二，領導力形成了一些“隱性的考核機制”，管理者用自己作為標準設定了績效管理制度之外的績效標準，其“考核”的實現內化于與員工的一切交流中。一個眼神、一個表情、一句贊嘆都是考核和反饋（而且這種考核的成本極低），員工則時時刻刻受到約束，對自己的行為進行修正。毫無疑問，兩種機制都彌補了績效管理制度的先天缺陷，但強大領導力的存在卻是前提。

天外伺郎對于績效管理的判斷有錯，但他對于井深大領導力的懷念卻沒有錯。索尼的問題除了績效管理系統先天孱弱帶來的考核方式缺陷，還要加上管理者的領導力不足！

績效管理無疑是一個潘多拉的魔盒，它要么讓老板和HR以為，憑借績效管理這一強大工具可以大包大攬，可以控制、擺脫那些低能的下屬，要么讓他們對績效管理徹底失望，開始走向管理上的反智主義與神秘主義。他們沒有明白的是，不完美的績效管理的工具往往需要領導力的補充，倘若企業不能建立足夠強大的剛性績效管理制度，員工的恩怨得失、愛恨情仇必須交由管理者來調和，他們的領導力才是激活績效管理的關鍵！（未完待續！）

文||穆勝