導讀
“做總裁和做教授有什么區別？”回答得非常簡單：教授就是把一句話變成八句話說，把簡單問題復雜化，做總裁則剛好相反，就是八句話變成一句話去說，復雜問題簡單化。事實上我也是這樣去做的。做教授是需要不斷地深入分析，尋找到事物背后的規律和機理，因而常常把簡單問題展開，深入和細致地分析，所以非常復雜。
而總裁最重要的是獲得績效，這就需要指令明確，可以操作，因而需要把復雜問題簡單化到可以操作。我現在擔心的就是很多管理者都變成教授，因為學習了EMBA，概念非常多，知識也很多，也學會了表達。如果這樣真的是令人擔心。
概念性的力量是領導重要的技能，如果管理者能夠把復雜問題簡單化，成員就可以有效地執行。其實一個人能不能由基層上升到高層，就取決于這個概念技能，取決于能不能讓復雜問題簡單化。
鄧小平先生成為領袖，在概念能力上是超人的。他把很多復雜的問題都簡單化，他讓中國在文革之后做這么大的改變，在那樣復雜的社會背景下，他提出改革開放的概念，用“實踐是檢驗真理的惟一標準”，把所有的疑惑、懷疑和質疑都解決掉，把中國社會的復雜性歸結到一個一致的概念里，取得了令世人矚目的成就。香港、澳門回歸的問題，100年殖民地的恥辱，他用“一國兩制”的概念又解決了。
沒有什么固定的最優領導方式，任何領導形態均可能有效，關鍵是要與環境情景相適應，即應當根據領導者的個性及其面臨的組織環境的不同，采取不同的領導方式。適用于任何環境的“獨一無二”的最佳領導風格是不存在的，某種領導風格只能在一定的環境中才能獲得最好的效果。任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。
合益集團將領導風格定義為六種：領跑型、指令型、民主型、親和型、愿景型、輔導型，任何領導形態均可能有效，最為重要的是領導風格是否與所處的情景條件適合。
授權的關鍵是目標設定不做授權。也就是說，在授權中，資源的運用、方法的選擇以及實現手段的安排都可以授權，只有一個東西是不能授權的，這就是目標設定的權力。授權是否有效，就取決于目標的設定，如果把目標的設定權也授予出去了，就會導致目標無法實現，自然就失控。
但是我們日常的管理中在這一點上常常犯錯誤，很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權看得很重，但是對于目標設定權力看得很輕，他們覺得目標需要下屬根據實際情況來確定。但是當這樣授權的時候，目標就無法成為組織管理的目標，而是下屬和組織尋求資源的理由，一旦形成這樣的狀態，管理就已經無法達成目標，很多人認為授權會出問題，其實問題就是出現在這里。
為了保證授權的有效性，我們還需要注意這樣五種情況：第一機構越大越要授權；第二，任務和決策越重要，越不能授權；第三，任務越復雜越授權；第四，部屬之間互相不信任，不能授權，也就是企業文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺，投機分子很多的地方不能授權；第五，部屬的責任心不夠，不能授權。
合理利用時間與資源。對于你而言，上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的作用是能夠帶來機會，一個可以信任的機會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用，很多時候我們忽略了這一點。很多管理人員很得意于自己獨自解決問題，很自豪于自己完成任務，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。
管理是一個講究實效的工作，對于工作效果來說，上司的支持和指引是非常重要的，而要獲得上司的支持，下屬對于上司的尊重和維護就顯得尤為重要。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司，千萬不要不欣賞你的上司。很多年輕的學生不懂得這一點，他們總是覺比上司水平高，讀書多，知識多，英語好，計算機水平高。
要知道，一個人可以承擔更大的責任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以幫助我們承擔責任，但是能力之上還有一個更重要的因素，就是信任，從信任的層面上講，你的上司一定是超過你的，正是因為他們能夠獲得信任，也許能力上不如你，但是得到更高職位的是他們而不是你。
激勵的設計非常重要。不僅從滿足員工的需求出發，更要從重要性、可見度去設計激勵措施。
奧運會就是極好的例子，相對于所有的體育賽事來說，奧運會具有獨特的地位，對每一個運動員來說，他們會把奧運會中獲得獎牌作為畢生的追求。因為奧運會把運動員的獎牌和最重要的事掛鉤，以可見度最高的方式聯結在一起。獲得獎牌的運動員，看到的是國旗升起，國歌奏響，傳遍世界每一個地方，在那一瞬間，一生的重要性和可見度都彰顯了出來。
事實上對于低層次的人來說，比較少的金錢就可以有激勵的效果，而對于高層次的人來說需要很多的金錢才能獲得激勵的效果。對于一些人來說，既要金錢的激勵，還需要精神的激勵。
怎樣能保證決策是正確的？這幾乎是無法回答的問題。如果我們的目的是尋求決策的正確性，其實已經偏離決策的方向，決策是為了能夠執行，而不是最求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。
我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候，其實并不是看這個決策本身，而是看這個決策是否能夠最后獲得執行并取得決策的效果。其實對于決策來說，主要是看決策者做出的決策的時候，能不能讓執行到位，而且是否堅持到獲得決策結果。所以有人常常講，經理人其實最后是意志力的比拼，并不是對錯的比拼。就是誰能挺到最后，誰能活到最后，大概誰就是對的。
做任何決策的時候，首先不是判斷這件事要不要做，而是判斷能不能找到人去做，并做好。杰克韋爾奇在帶領GE高速成長的時候，很大一部分的增長是通過并購方式獲得的，GE也是并購成功率最高的企業之一，而其成功的關鍵因素是：找到實施并購的經理人，并讓這個經理人從了解情況開始就參與并購的全過程。因此做出決策選擇之前，首先確定誰來執行這個決策，之后才開始展開決策的過程。
相反，我們幾乎沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策確定下來，再考慮誰去做合適。這個決策一旦下來之后，安排去執行決策的人就要花很多時間來理解這個決策，來消化這個決策，更多的人也許會去評價這個決策，而不是去執行，一旦實施得不理想，就開始更換執行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來，其決策本身就是解決問題。
對與群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個目標出發來進行群體決策的話，就會有很大的偏差，因為群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳方案。
對與重大決策而言，控制風險顯得更為重要，尤其是企業有了一定規模之后，控制風險就成為主要的決策選擇，因為在這個時候，任何錯誤的選擇都可能是致命的，不可挽回的。企業小的時候還可以一個人決策，這個時候企業可以比較快的做出調整，但是企業變大了，每一個決策影響的資源太多。可以調整的余地就少了。
一是管理人員對計劃的態度，非常重要。所以在下達計劃、確認計劃的時候，請安排非常正式的方式，不要簡單和太過隨意，而是隆重和正式，正式地簽訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識，對待計劃的態度也認真，要遵從。
二是不要用原來的方法解決問題。計劃為什么失效，主要是外部的環境變的時候，人們還是采用原來的方法來解決問題，如果沿用原來的方法來解決問題，就會發現計劃失效——因為計劃的正確和環境有沖突，管理者還是采用原來的方法來解決，就一定會出問題。
三是必須贏得上司的支持。計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃，計劃的實現需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題，因此，獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件，也就是計劃有效性的一個來源。
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