分享嘉賓：趙文生（和君咨詢-資深咨詢顧問）
整 理：周俊范
相信大家在公司中都遇到過此類問題：
1、面臨管理人才和技術人才流失的問題，企業如何最大化減少其帶來的不利影響
2、如何讓各層級人員主動培養自己的接班人
3、如何建立不同崗位的不同儲備計劃
4、對儲備人才如何動態管理
今晚特別邀請了和君咨詢公司資深咨詢顧問趙文生，趙老師。讓我們以熱烈的掌聲對趙老師的的到來表示歡迎！
趙文生先生：和君咨詢資深咨詢顧問，近10年管理咨詢經驗，為40余家客戶提供過管理咨詢服務。擅長領域包括：組織管控、人才管理、薪酬管理、績效管理、培訓管理等。 第一方面：企業做后備人才管理的三個原因：企業擴張、人才流失、新老更替。
我覺得如果說標桿的話很難講，但上次在人本論壇上講，百度在講過他們人才的苗圃，有整個意識包括提法，應該是他們在這方面有不錯的做法。再一個就是說后備人才做的好與不好，就像我們做人力資源管理，做的最好的應該就是說，他真的不存在因擴張的很快，人才沒有接續上。因為后備人才這個事，我覺得整個大環境下，沒有一個公開了自己怎么做的，所以具體某個企業的數據很難講。 第二方面：那些崗位需要做后備，當時跟企業在做的時候，也是分了等級、序列，然后按照不同的序列、不同的等級做了識別。實際上分序列也好，分等級也好，實際上他是基于我們找到那些崗位需要后備，需要做后備的崗位具有：
1、唯一性。比如說：總經理等。
2、稀缺性。就是從市場上獲取比較難，從內部獲取相對比較難的崗位。 3、培養周期長。有一些崗位是需要很長時間培養，才能夠培養出合格的上崗人員需要做后備。
4、掌握企業核心資源。比如說市場的、掌握大客戶資源的等。 所以說就四個方面的概括，實際上我們在給企業做的時候呈現形式是分區點、分等級的，跟企業的崗位管理體系以及職業發展通道是互相引入過來的。 這個地方舉個列子，為什么說分序列、分等級來做后備崗位的識別。因為不同的崗位，實際上我們在后備人才的時候有一個板凳長度，就是說你是儲備近期、中期、遠期，還是就近期的，可以很快上崗。
舉列子來講，對于一些高層的崗位，就前面說到需要長時間培養才能合格的，比如說總經理或者一些關鍵的副總經理，我們就按最長的一個板凳來做儲備。比如說美國總統一旦出現緊急情況就會有副總統，副總統再出事會有議院的院長接替，這種崗位會有一個保險的設置。
案例：某海上鉆井平臺的上市企業，當時針對的是項目經理這樣一個崗位，這個在他企業需要戰略最核心的，針對這個崗位的難題，1、周期長，必須要來自于實踐；2、從哪些專業領域來。后面我們給他做了一個崗位后備人才來源的規劃，首先分級（1）、有些從基層干起的，會有專職的序列，（2）、來自于設計，設計缺少質檢、項目管理的經驗，所以就要求設計師去輪崗，（3）、來自建造部門（4）、中層的經理，本身就有比較豐富的經驗。當時項目對項目經理來源做了一些分析，然后就針對不同來源的一些培養計劃以及考評計劃。 第三方面：儲備人才從哪里來？能力要求相似、職業晉升通道來源、特殊的超級替補。 這就說到很多企業他發展通道的時候，有一個大H通道，第一個他的晉升路徑應該是順著專業線去走；第二個就是管理線走；第三個一些跨部門、跨崗位，但能力相似的崗位，這些是職業發展通道的眼光去看，也是后備人才的來源眼光去看。 第四個方面：后備人才識別、培養以及動態管理。
實際上剛才講過，剛才分享的就是作為后備人才的識別、培養、管理以及動態的評價考核，包括退出管理，這些就不展開去分享了，最大的體會就是把這些后備人才作為崗位去管理之后，實際上就是說基于勝任力來做識別。
像剛才案例中的，項目經理屬于稀缺、需長時間培養的崗位，尤其需要細致做后備人才管理、培養的規劃。第四個方面，給大家做個引導，要大家有興趣可以交流。在這里面有說上級主管不主動培養后備人才怎么辦，這實際上是很多企業比較頭痛的問題。針對這個問題本身來講，我們把后備人才管理做個透明的機制明確出來之后，它本身就是在講，我們中國人講陰謀，西方人講陽謀，實際上后備人才機制是一個陽謀。
把這個后備的機制明確之后，大家就明確誰是后備，我們怎么去培養、接替，就避免不必要的惡心辦公室政治，就把這個擺在明面上說，本身就是刺激大家，有這個動力壓力去做。另外還有一個就是作為，很多企業晉升機制里面，沒有后備就不能晉升，作為上級沒有后備，沒人接替，絕對不允許晉升的。 企業在做后備人才這方面工作，、它比做薪酬管理、考核管理的那些要少，我從10年的管理經驗里面要是能體會到，真正的做后備人才項目的不多。企業如果要做的話不易全面鋪開，應該是有重點，把最重要，最緊迫的先做了，有一個荀彧漸進的過程，這個是我們在做人力資源管理方面一個很重要的原則。這種人才式復制的過程，時間周期長的，就要提前做后備，就要把后備分成長期、中期的儲備人才，可能來源從應屆畢業生的一種一步步的培養到一個專家這樣的一個長期打算。人才儲備管理見效比較慢，性價比高。第一，避免企業被動；第二、和職業發展通道有機結合，對員工也是重要的激勵方式。后備沒用上說明都屬于中期、遠期人才，沒有直接能接替的，所以對后備的標準要更細化。 其實后備和人才培訓還是不一樣的，后備有些時候，他把后備人才讓他能夠達到替換崗位重要的手段是這個培訓，輪崗，怎么去培養，本身對員工就是有激勵作用的，不能說沒用上。有勝任力，又有人才培養方案的話，再將后備人才梯隊計劃完善下，就可以將后備人才管理工作做到位。 郝偉（博大制藥-人力資源經理）：1、比較出來上一層級比下一層級多做哪些事2、推導出上一層比下一層哪個能力模塊更強3、針對需要補強的部分去培養。 剛才趙國軍提到如果一個企業崗位能力素質都能滿足，這樣是不是不需要后備，前面提到我們對后備要有一個識別，那些崗位需要后備，如果企業大部分都能滿足，應該還是有稀缺的，比如說一些崗位離職后很難被補充這樣的，還是需要的。后備儲備應該是針對稀缺性，戰略性崗位來做的，有一些基層崗位應該識別下，它這種基層崗位應該來自外部招聘的，它和這種還是有區別的。這就是后備人才建設的核心目的之一。 剛才說的崗位編制比較多的項目經理，這種他的培養難度比較大，作為總經理這種需要能力比較大，所以都需要做后備。作為后備人員，本身就是對作為儲備的起到激勵作用的。另外比如說副總，一個作為后備，其他的怎么行，就像企業有常務副總，可以明確誰是第一或第二，基于能力接近總經理能力的評價，有這種體系的支撐。實際上說我們在給企業做崗位設置的時候，一種是分管業務的，另外一種就是做后備人才儲備。后備人才和繼任，計劃。繼任、計劃更多的是針對中高層。后備人才管理本身就是要花成本去做的，應該分關鍵性和緊迫性的
在培養這方面，他的方法，各種企業都不一樣，有些偏向于輪崗鍛煉，有的偏向于技術人員導師制，或者有專門的課題，不管什么樣的做法，應該是針對不對的崗位性質，不同的要求來去做的一些培訓課程或者提升的機制。 人員離職時正常現象，但要對公司帶來致命或嚴重的影響，就不對了，課程或實習方案，是針對能力要求設計出來的，廣泛的涉獵、整合社會資源、公司資源。
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