一、推動老板參與組織變革
格力許總，講了一個笑話，他曾遇到過一個老板，他和對方說了半天人力資源的作用沒效果，結果一個政府市長的兒子（英國留學回來，人力資源專業）在聚會的時候和該老板說人力資源的作用，他全聽進去了，回來還在公司的會議上大講特講。 秘書長肖幫主也坦言，此前一朋友跟公司領導談人力資源管理，公司領導直接一句，你不用和我談管理，這個我比你懂。 這是一個現狀，多數中國人都是好面子的，能承認自己不足，虛心納諫的領導還是少數。小編就碰到過一個領導，號稱自己10年就是專家，可以出書立傳了。在如今這樣一個快速變革的年代，講這樣話的人，本身就是“專家”了。
不能指望老板拍著你的肩膀跟你說，你是人力資源管理專家，我要跟你學。那估計只有在夢里。但如果人力資源部經理在老板眼里的專業度受到質疑，我想，作為自身，我們首先就要反省了，是否跟老板的溝通出了問題。懷才不遇，只能說你不夠主動，沒有坦露胸懷。 很贊同中集吳總所說：人力資源總監在整個人力資源的供應鏈條中，應起到主導作用，關鍵的環節不能缺少你，否則，你在鏈條中的作用將大打折扣。要將領導納入你的戰略聯盟，并讓你的戰略合作伙伴去跟領導溝通。 大唐合盛的鐘總認為，人都是喜歡相信側聽的東西，對正面講的東西很有抵觸心理。就像買東西，導購員給你說這東西怎么怎么好，還不如他鄰居和你說下這東西不錯。所以想老板進行組織架構變革，直接去說，還不如找到關鍵的相關利益者，讓這個利益者去和老板提，比你說管用。
小編以為，不定期的發送一些人力資源管理資訊給老板，做老板身邊關鍵人物的思想工作，安排老板外出考察或者參加高層研討會，引進外部咨詢公司，讓老板多聽聽外面的洋經，對于改換思路，開啟變革很有裨益。 樹立良好的企業文化，做好員工思想溝通，在堅持企業戰略轉型的大方向下，兼顧各方利益，細化變革方案，多與領導溝通，爭取更多盟友，如果必須做出取舍，幫老板找好理由，因為沒有人喜歡做惡人。 二、分工協作打造組織活力
公司高層根據公司戰略，制訂了組織架構調整的策略，那么企業中層，各部門的負責人，要做的就是執行。這也是組織變革的關鍵點。 組織結構設計的目的、依據、策略、構成要素要求決定企業內組織結構設計的責任人就是公司、各部門的負責人。事實上組織結構設計是每個管理者都應該具備的管理技能，管理者必須把復雜的事情簡單化，這樣才會在布置任務時指令明確、便于下屬理解和執行。把復雜的事情簡單化首先就必須通過組織結構管理，運用分責、分權的策略來實現專業的職能化分工。
如果這個問題只是簡單的交給了人力資源部來負責，那么首先這項工作就已經責任和權力不匹配了。因為人力資源部負責人是不可能對企業的研產供銷等經營活動負責，當然也不能越俎代庖去設計相應的組織結構了。必須拉動部門負責人參與變革管理進程。 人力資源經理人在企業組織結構管理中的專業價值——運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要的診斷維度一般有以下五個： 1）對組織結構與戰略的匹配性做評估。戰略決定組織，戰略是用來反映企業核心競爭力，如公司要在產品的研發上領先，那么研發的組織架構必須包含基礎研發、新品設計、老品改良。 2）對市場和客戶的需求做評估。通常越重要的市場，管理要求越高、資源投放與政策支持越多；重要的市場，組織設計時將重點實施管理下沉，增加該市場的管理職能，以滿足不同區域市場的競爭策略需求。 3）對組織結構的管理幅度與管理層級的評估。任何組織設計都有管理幅度的要求，超過其他管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應市場與客戶的需求；同時有效控制管理層級，避免組織臃腫、溝通不暢。 4）對組織結構進行人力成本控制。組織設計通過設定組織結構、部門崗位職責、以及對應的崗位編制，來支撐企業中長期戰略目標或者年度經營目標，其本身就會造成一定的人力成本。所以控制成本，就必須控制編制。 5）對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性做評估。通過匯總各崗位主要是管理崗位所承擔的各項經營活動的責任的工作量，判定崗位承擔的責任是否過多或者過少。
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