當你了解人的腦袋是如何運作后，才能夠更好地促進員工學習。
你從供應商那兒買來的最新培訓解決方案總是充滿了各種閃亮的“黑科技”——最新的、酷炫無比的擬真軟件，e-Learning和移動學習模塊，甚至虛擬課堂等。然而6個月后，你無語地發現，在這么多科技光環的籠罩下，公司設定的培訓目標依然沒有達成。到底哪個環節出錯了？ 我們必須承認的一個事實是，無論培訓本身有多么精密、復雜和全面，“學習”這件事最終還是由學員的大腦活動來決定的。為此，我們邀請了幾位腦神經科學方面的專家以及一位培訓師，來為我們講述該如何“優化”學員們的大腦活動。 鏡像神經元有助言傳身教
“媒介即信息”（the medium is the message）是馬歇爾·麥克盧漢（Marshall McLuhan）最膾炙人口的名言，而這句話似乎對培訓領域格外適用。在培訓當中，學員是通過培訓師的“言傳身教”學習的，如果培訓師（以及與培訓有關的管理人員）自己沒能展現出他們希望學員習得的行為，那么他們所傳達的信息很有可能被學員視而不見；培訓師的言辭、肢體語言、風范，哪怕心情都會對培訓效果產生巨大的影響。 “因為發現了鏡像神經元（mirror neurons，這類神經元被認為在人類模仿他人行為時起到至關重要的作用），我們才得以知曉，當個人觀察、理解和學習他人的行為時，他們腦袋當中相應的部分就會發揮作用，讓個人通過感悟他人的行動和情感而更好地學習。”《我是你的鏡子：鏡像神經元和同理心》（I Am Your Mirror: Mirror Neurons and Empathy）一書的作者梅特奧·里薩多（Matteo Rizzato）說。
里薩多表示，正因為如此，在培訓師開始授課之前，務必要審慎評估自身的心理狀態。“當我走進教室時，我要做的第一件事情就是檢視自己的心理狀況是否完美；哪怕一點點晃神或慌亂都會被學生敏感地察覺到，進而毀掉整個學習過程。” 確實，有時候哪怕最棒的培訓課程——無論是經理人培訓、企業禮儀、領導力，或者新產品知識——都可能因為存在的少許負面情緒而徹底變調。因此，想要達成培訓目標，就必須先徹底解決這些潛在的、易導致學員注意力分散的問題。 “兩個人之間哪怕最微小的摩擦，都有可能演變成不堪設想的后果。”里薩多說，“如果在培訓過程當中不注意情緒管理的話，最終就可能導致嚴重的沖突，降低生產力，并損害整個公司的和諧。” 距離產生美
我們大多數人在學生時代都聽過一句話——填鴨式教育絕對不是最好的教育方法。而羅特曼研究所（The Rotman Research Institute）的艾莉絲·金（Alice Kim）博士認為，這對培訓工作也適用。 金博士指出，有研究表明，在較長的時間范圍內（例如6個月或1年）多次進行模塊化的短期學習，并通過練習來強化印象，這樣的培訓效果最好。例如，如果想要對員工進行新產品培訓，最好不要在新產品上市前幾周急匆匆地進行高壓式的培訓，而應該把培訓戰線拉長，從3個月甚至更久以前就開始培訓；每一次培訓時間要短，內容要明確，同時每周進行測驗來加深員工的印象，這樣培訓內容最終就能長久留在員工的腦海中。這里提出的兩條原則——拉長學習戰線、通過練習加強記憶——遠比“關注不同人偏好的學習媒介和風格”更加重要。 著眼于“大局”從做中學
沃克·金沙通信公司（Walker Sands Communications）的資深咨詢師麥克·布萊特（Michael Blight）指出，盡管正式的學習架構、多樣化的模塊和課程有時是必須的，但更多時候，對員工而言，從觀察和實做中學習，并接受非正式的評價，反而是最好的辦法。“如果你們是一家小公司，那么也許不需要那么多正式的培訓課程和評估系統。”他說，“例如，公關公司要求員工具備良好的客戶溝通能力。而通常新員工是通過觀察和模仿而學習的，當他們看到經理或資深員工與客戶溝通、談判、討價還價、建立信任等過程后，自然而然就會逐漸學會這些。” 布萊特也強調，在實際工作環境當中的學習，才是能為公司真正創造效益的學習。“為什么這套做法能行，為什么我們公司提倡這樣做，為什么這樣可以克服困難？員工必須在實際的工作環境中觀察、學習，不斷面對和克服新的挑戰，這樣才能不斷成長——無論是專業還是個人能力。”
與其讓學員只是坐在那里被動接受培訓，還不如讓他們更好地參與其中。Corporate Visions公司的戰略與營銷總監提姆·萊斯特勒（Tim Riesterer）表示，當學員感覺自己跟培訓融為一體時，無疑他們的學習會更加有效。“如果學員感覺自己也參與到培訓內容創造的過程中時，他們就會更加重視這次培訓。” 萊斯特勒提到由杜克大學行為經濟學家丹·艾瑞里（Dan Ariely）所做的一次實驗，艾瑞里和他的同事在實驗中讓想購買家具的人自己動手參與設計和制造家具的過程，結果參與實驗者普遍都覺得這些含有他們汗水的家具棒極了。“同樣的情況在培訓當中也存在。”萊斯特勒表示。依照他的觀點，你可以讓學員參與學習材料設計，讓他們自己做研究，或者讓學員分批在同學面前作報告等。 萊斯特勒的同事——Corporate Visions公司產品副總裁麗莎·卡明斯（Lisa Cummings）則指出，培訓師所用的語言也應該喚起學員的參與意識。培訓師經常使用“我們”，因為這樣感覺更有親和力，隱含著合作與團隊意識。然而，卡明斯卻指出，適當地使用“你們”這個稱謂，往往更有助于喚起員工的參與意識：“通過簡單的人稱轉變，我們能夠讓學員不知不覺成為整個學習過程的中心。例如，‘你們今天要學的是……’或者‘接下來你要點擊這里’，學員就會感覺到，他們就是故事的主角。” 無獨有偶，神經領導力研究所的所長約什·戴維斯（Josh Davis）博士認為，培訓師應該讓學員把所學的知識與自身過去的經驗聯系起來。“我們都能由過去的經驗中得到教訓。有研究指出，從經驗中得到的領悟如此重要，是因為反思的過程會調動很多的腦部情緒活動。”戴維斯博士說，“例如，在15分鐘的授課后，培訓師可以暫停一下，提出一個問題來讓學員反思自己過去相似的經驗，并提出來進行討論。” hr361人力資源網 京ICP備11036073號-3
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