任正非先生教導我們說：領導者要有兩種能力，一是把人用好，二是把錢分好。我們相信，任總對領導者的這個認識，一定是他在華為二十多年的管理實踐中的個人深切感受，說明搞好薪酬分配是多么的重要，又是多么的不易。我們也知道，不少的企業(yè)實行分配上的大鍋飯，因為懼怕拉開差距導致的內部紛爭。這種現象，只能說明這樣的企業(yè)還沒有建立起自己合理的薪酬分配制度，子斫今天就和大家談談幾種薪酬模式在中小民企如何應用的問題。
一、關于提成工資制
提成工資制，是針對企業(yè)銷售業(yè)務人員而采取的一種薪酬制度。提成工資制的結構，一般由“底薪＋提成”組成。底薪的確定，因企業(yè)而已，有的高一點，有的低一點，具體多少合適，視企業(yè)情況確定。本人認為，可參照的，就是當地的最低工資標準。銷售提成的計算，有的按產品銷量，有的按銷售金額。但不論怎樣，都必須以回款到位方可給予提成兌現，這是最基本的原則。 提成比例大小的確定，有幾個方面需要考慮：一是產品方面，是老產品還是新產品；二是市場方面，是老市場還是新市場；三是客戶方面，是老客戶還是新客戶；四是銷量方面，是歷史銷量還是新增銷量。根據這些因素，確定一個合適的提成比例。 實施提成工資需要注意的問題：一是提成數額確定要科學。一方面要參照企業(yè)內部其他崗位員工的薪資水平，更重要的是應該按照產品成本、產品銷價來推算產品的利潤空間，以此來確定提成的數額。二是提成政策應相對穩(wěn)定。一個提成政策出臺以后，就不能輕易調整，一般調整周期為一年。在這個過程中，絕不能因銷售人員提成多，而突然調整降低提成標準。 二、關于計件工資制
計件工資制有兩種形式：一種是完全計件，一種是非完全計件。非完全計件是指“崗位工資＋計件工資”的方式。計件工資的優(yōu)點是：方案簡單、指標清晰、考核直觀、獎懲明確，能夠讓員工清楚地知道自己付出和收入的關系。缺點是：不利于團隊建設，不利于員工成長，不利于骨干培養(yǎng)，不利于企業(yè)良好文化形成。 計件工資這種形式，對規(guī)模較小、能夠對個體勞動量準確計量的企業(yè)，還是比較適用；但對流程型、連續(xù)性生產的企業(yè)來講，就不太合適。 從目前企業(yè)的實際情況來看，完全計件方式已經越來越難以推行，因為受市場的影響，很多企業(yè)無法做到滿負荷、長周期運行。在生產不穩(wěn)定情況下，員工的收入將會受到較大影響；尤其是在企業(yè)處于半停產甚至停產狀態(tài)下，員工的收入將會隨之減半或完全沒有，可以想象這會是一個什么樣的局面。 為了解決這個問題，采取非完全計件方式，將會起到一定的穩(wěn)定作用。這里的崗位工資相當于銷售提成人員的“底薪”。過去說的“上不封頂、下不保底”工資形式下的用工情況，目前已經行不通了，沒有一個合理的“底薪”做保障，員工的辭職離職誰也無法阻擋。 三、關于崗績工資制
除上述兩種薪酬形式外，更為普遍的是“崗績工資制”，有的也叫“結構工資制”，它是一種混合工資形式。崗績工資制的構成，主要包括四部分：崗位工資、年功工資、各類津貼（學歷、技術職稱、職業(yè)資格、技能等級）、績效獎金。前三個部分是固定部分，第四部分是浮動部分?？梢赃@樣理解：固定部分是留人的，浮動部分是激勵的。 崗位工資：崗位工資是在崗位分析測評的基礎上，根據崗位性質、技能要求、勞動強度、崗位環(huán)境等進行確定。崗位工資體現了企業(yè)內部的崗位差別。一般情況下，崗位工資占個人月薪的三分之一即可。崗位工資可以區(qū)分管理、技術、生產、勤務四個系列來分別考慮，在把握整體平衡的前提下，把握各個系統(tǒng)的相對合理。 年功工資：年功工資，有的也叫工齡工資。設立年功工資的目的，在于區(qū)別新老員工的工資差異，一方面體現企業(yè)對老員工貢獻的認可，一方面對穩(wěn)定新員工有一定激勵作用。年功工資按月發(fā)給，具體數額20到50元較合適，但必須限定年限，一般以10到15年為宜。達到上限后，補貼在工資中予以固定。
各類津貼：學歷補貼：設立學歷補貼的目的，在于留住高學歷員工。此補貼有些企業(yè)已經不再采用，但對于中小企業(yè)，尤其是民企，還是很有必要設立，否則難以改善員工隊伍的結構。技術職稱補貼：設立技術職稱補貼的目的，是為了鼓勵具備條件的員工，通過自身努力，獲取相應的技術職稱，提升他們自身的專業(yè)技術水平。職業(yè)資格補貼：對各級管理人員，除了參加專業(yè)技術職稱評審外，還應該鼓勵他們參加國家各類職業(yè)資格的認證考核，獲得相應的任職資格，以促進企業(yè)的各項管理專業(yè)化。技能等級補貼：對生產一線的操作層面工人，應該對那些“能工巧匠”給予必要的激勵，按照技能等級給予一定補貼。初級工是最基本要求，必須達到方可上崗，從中級工到高級工、技師均可以給予一定補貼。 績效獎金：績效獎金是根據企業(yè)的月度績效考核來確定的。績效獎金的多少，根據企業(yè)年度工資總額進行確定，除去固定部分，其余部分即為績效獎金。根據年度績效獎金總額，確定月度獎金總額。再根據月度績效考核結果，確定月度實發(fā)獎金額度。績效獎金的發(fā)放，根據個人所在崗位獎金系數確定。獎金系數，根據管理、技術、生產、勤務四個系統(tǒng)進行平衡并確定?？冃И劷鹪趰徔児べY制的結構中，占比應在一半左右，崗位工資和各類津貼應在一半左右。這樣的比例，在企業(yè)非正常運行狀態(tài)下，一方面可以減少工資支付，能夠有效合理控制；一方面可以保證員工的基本收入，不至于大面積辭職離職現象發(fā)生。 以上三種模式，本人認為“崗績工資制”更適合目前的一般中小企業(yè)，另外對三種模式也可統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一設定固定部分的“崗位工資”，之后再根據三者情況確定浮動部分的“提成”、“計件”或“獎金”，即可以有效把握企業(yè)各個系統(tǒng)薪酬的整體平衡。
（木子斫原創(chuàng)）
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