作為HR的我為什么不愿意和老板溝通
本意是好的，但往往沒理解事物的本質，想當然執行，南轅北轍，只會離當初的理想越來越遠。從這個角度看，HR有時在績效考核上面的不作為，也許是件好事，至少是在慢慢的遠離理想。
我們不能自欺欺人，要明白個中道理。
就公司現有的績效考核，我有以下一些思考。
公司介紹：某大型央企下屬N級全資子公司；從事酒店、golf、餐飲業務；屬于房產項目配套設施，不以盈利為目的，已連續多年虧損；boss為空降，高層為上級公司下派，boss與高層面和心不和；人際環境復雜，官僚主義嚴重。
目前績效執行的現狀：
1.公司高層與總經理思想脫節，公司無戰略方針，每年的營運指標要到3/4月才能確定。 2.總經理口頭重視，無實際行動。
3.公司高層不支持也不反對績效考核，boss說要干嘛就干嘛，應付了事，考核流于形式。
4.部分高層對考核有異議，但不愿意與總經理溝通，只是私底下抱怨。
5.考核指標該量化的沒有量化，非量化指標又沒有很好的過程控制。考核指標很兒戲的決定，或者直接由領導決定，沒有標準。
6.考核雖有獎勵與懲罰，但目的不明確，為了獎錢而獎錢，為了罰款而罰款。
8.績效考核的培訓做的不到位，雖然已經有了一年多的考核經歷，但仍然有很多中高層不知道該如何填寫績效考核表 9.員工認為考核的成績就是領導決定的，就算做的再好只要領導不喜歡，就得不到優秀
目前績效考核的不如意之處：作為HR的我不愿意和老板溝通（這是不對的）
我的考量點是這樣的：之前與boss的溝通中，遇到很多不愉快的事情。譬如想跟boss再次確認她的意思，他認為你智商有問題；你有不明白的地方，再次詢問她，她說我不想跟你說；boss的意思要靠猜，而且是女的，所以導致不想跟她溝通。如果我不改變，公司的績效考核應該就一直這樣了，除非我辭職不干，有人接替我的位置。
拋開這些先不談，如果要真正的把績效考核做好，單憑HR一己之力是不可能完成的。要做好績效考核，我認為應該是這樣的。
1.高層會議明確公司的戰略目標，并將目標分解為部門的年度目標。必要時簽署績效考核任務書，締結利益共同體。高層會議決定，HR參與記錄，績效考核任務書由人事起草。 /2.制定績效考核制度。由HR主導，成立績效考核小組，吸收各部門的負責人，形成績效考核利益共同體，部門參與其中，推動阻力變小，有利于考核的落地。明確考核內容/期限/方法/原則目的等。
3.運用工具，確定考核指標與標準，形成考核文件。績效小組主導，考核小組參與并提出建議，部門指標與標準由小組內相關人員收集，并與會議上討論形成文件。
4.績效計劃與績效考核流程的確定。績效小組主導，確定里程碑事件，過程控制。
5.宣導。績效小組主導。
6.試點考核。HR主導，小范圍試驗，總結經驗教訓。
7.推廣，改進。HR主導。
8.績效考核結果應用。按文件執行。
其中有兩個難點：
1.達成績效考核的共識；引入了“績效小組”，這考驗的是HR的協調能力，平衡各既得利益體。
2.確定指標，形成指標庫，找出關鍵績效指標，并定下標準；運用績效工具，考驗的是HR的專業能力，這里就是體現我們價值的地方了。
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