首先，我們來分析一下人情分現(xiàn)象的成因。
1.領(lǐng)導(dǎo)層的“中庸情結(jié)”
人情分現(xiàn)象并非難以規(guī)避的，比如美國的通用，中國的華為、聯(lián)想等都能通過績效考核劃分出優(yōu)秀、良好和不足的員工。分析這些企業(yè)與人情分現(xiàn)象嚴(yán)重的企業(yè)，最大的區(qū)別便在于領(lǐng)導(dǎo)層。
中國人自古就講究中庸之道。管理者與員工天天相處在一起，感情因素在執(zhí)行政策時是難以避免的，他們擔(dān)心考核記錄會影響員工的薪酬、資歷，會打擊員工的工作信心和熱情，甚至?xí)顔T工心生敵意，于是普遍不愿意扮黑臉、作反面評價，生怕得罪人。
2.員工缺乏正確的績效考核觀念
許多員工都把績效和自己的薪酬等同視之，這是對績效考核的錯誤認(rèn)識。績效考核是一種管理的手段，而非管理的目的，為了考核而考核，甚至為了發(fā)獎金、扣工資而考核都不是正確的績效觀念。
之所以進(jìn)行績效考核，就是為了實現(xiàn)公平、公正、公開，用事實和數(shù)據(jù)對人員進(jìn)行評價，防止人情因素造成不公。通過對員工進(jìn)行反復(fù)的績效計劃制定及完成情況跟進(jìn)，還可以挖掘出員工的長處和不足，發(fā)現(xiàn)公司的運營問題，更好地實現(xiàn)公司的目標(biāo)。因此，員工必須應(yīng)認(rèn)識到績效考核的目的是改善績效，為員工的開發(fā)和提升提供依據(jù)，為組織健康發(fā)展提供保障，決不單純是作為薪酬分配的依據(jù)。 3.績效考核制度的不健全
績效考核之所以成效差，很大程度上是制度的問題。
績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不具體、難衡量會很容易導(dǎo)致主觀因素的滲入。如引入過多態(tài)度類指標(biāo)、使用“比較好”“還不錯”等非數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)等。
考核人員的選擇也很重要，若考核人與被考核人存在明顯的利害關(guān)系，則會導(dǎo)致結(jié)果虛高或虛低；若考核人不熟悉被考核人，相互之間很少接觸，則很可能導(dǎo)致評分趨中，大家一個樣。因此不能隨意選擇考核人，必要時還可選擇多個考核人進(jìn)行多角度考核。
不重視績效反饋，某種意義上也是對人情分現(xiàn)象的放縱。有的員工發(fā)現(xiàn)了不公之處，卻申訴無門；有的考核人知道不會有反饋，便不會對自己的評分負(fù)責(zé)，有意無意地放任自己的主觀隨意性。
分析出了產(chǎn)生人情分現(xiàn)象的原因，下一步便是針對性地找出解決對策。
1.進(jìn)行正確的績效觀念教育
盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現(xiàn)象的必要措施。
首先要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)需要一致明確進(jìn)行績效考核的目的，在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)營造出以事實為依據(jù)的績效考核風(fēng)氣，讓全體管理者都認(rèn)識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實現(xiàn)更高的目標(biāo)。
對于員工，可以通過培訓(xùn)教育，傳達(dá)績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，并通過績效考核調(diào)整自己的行為，從而取得進(jìn)步。 只有糾正了領(lǐng)導(dǎo)層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規(guī)避人情因素、拉開差距。
當(dāng)企業(yè)文化倡導(dǎo)競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現(xiàn)明顯的趨中現(xiàn)象了。事實上，績效考核結(jié)果體現(xiàn)差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個團(tuán)隊，團(tuán)隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團(tuán)隊內(nèi)部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢？唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進(jìn)行合理的開發(fā)與篩選，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。 3.建立科學(xué)的績效考核制度
建立科學(xué)的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標(biāo)和數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工績效。如選用銷售數(shù)量、出勤次數(shù)等客觀的數(shù)據(jù)，使用數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)等。通過事實數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應(yīng)當(dāng)注意降低帶有主觀因素的指標(biāo)的比重。 對于考核人的選擇，不能想當(dāng)然，要確保考核人有足夠時間和機會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息，得出客觀的評價結(jié)果。為了保證評價結(jié)果的全面客觀，可以結(jié)合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現(xiàn)。比如有的企業(yè)實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響。
績效反饋機制也應(yīng)當(dāng)格外強調(diào)。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進(jìn)行客觀評價。例如，有的企業(yè)會定期委托第三方進(jìn)行匿名的員工滿意度調(diào)查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監(jiān)督。
人情分導(dǎo)致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個人的長遠(yuǎn)發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進(jìn)和制度的完善，需要領(lǐng)導(dǎo)層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。
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