首先，我們來分析一下人情分現象的成因。
1.領導層的“中庸情結”
人情分現象并非難以規避的，比如美國的通用，中國的華為、聯想等都能通過績效考核劃分出優秀、良好和不足的員工。分析這些企業與人情分現象嚴重的企業，最大的區別便在于領導層。
中國人自古就講究中庸之道。管理者與員工天天相處在一起，感情因素在執行政策時是難以避免的，他們擔心考核記錄會影響員工的薪酬、資歷，會打擊員工的工作信心和熱情，甚至會令員工心生敵意，于是普遍不愿意扮黑臉、作反面評價，生怕得罪人。
2.員工缺乏正確的績效考核觀念
許多員工都把績效和自己的薪酬等同視之，這是對績效考核的錯誤認識。績效考核是一種管理的手段，而非管理的目的，為了考核而考核，甚至為了發獎金、扣工資而考核都不是正確的績效觀念。
之所以進行績效考核，就是為了實現公平、公正、公開，用事實和數據對人員進行評價，防止人情因素造成不公。通過對員工進行反復的績效計劃制定及完成情況跟進，還可以挖掘出員工的長處和不足，發現公司的運營問題，更好地實現公司的目標。因此，員工必須應認識到績效考核的目的是改善績效，為員工的開發和提升提供依據，為組織健康發展提供保障，決不單純是作為薪酬分配的依據。 3.績效考核制度的不健全
績效考核之所以成效差，很大程度上是制度的問題。
績效考核指標和標準設置不具體、難衡量會很容易導致主觀因素的滲入。如引入過多態度類指標、使用“比較好”“還不錯”等非數字化標準等。
考核人員的選擇也很重要，若考核人與被考核人存在明顯的利害關系，則會導致結果虛高或虛低；若考核人不熟悉被考核人，相互之間很少接觸，則很可能導致評分趨中，大家一個樣。因此不能隨意選擇考核人，必要時還可選擇多個考核人進行多角度考核。
不重視績效反饋，某種意義上也是對人情分現象的放縱。有的員工發現了不公之處，卻申訴無門；有的考核人知道不會有反饋，便不會對自己的評分負責，有意無意地放任自己的主觀隨意性。
分析出了產生人情分現象的原因，下一步便是針對性地找出解決對策。
1.進行正確的績效觀念教育
盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現象的必要措施。
首先要轉變領導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務。領導層內需要一致明確進行績效考核的目的，在領導層內營造出以事實為依據的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業實現更高的目標。
對于員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，并通過績效考核調整自己的行為，從而取得進步。 只有糾正了領導層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規避人情因素、拉開差距。
當企業文化倡導競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現明顯的趨中現象了。事實上，績效考核結果體現差距是大有裨益的。企業好比一個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團隊內部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢？唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發揮員工的積極性與創造性，企業也能從中對員工進行合理的開發與篩選，實現人力資源結構的最優配置。 3.建立科學的績效考核制度
建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數字化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數量、出勤次數等客觀的數據，使用數字化的標準等。通過事實數據來進行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。 對于考核人的選擇，不能想當然，要確保考核人有足夠時間和機會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結果轉化為有用信息，得出客觀的評價結果。為了保證評價結果的全面客觀，可以結合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現。比如有的企業實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響。
績效反饋機制也應當格外強調。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業會定期委托第三方進行匿名的員工滿意度調查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監督。
人情分導致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業和個人的長遠發展都有害無利。而要避免人情分現象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。
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