薪酬不能替代以信任、樂趣和富有意義的工作為基礎的工作環境。他們也知道，關心人所做的事情比擔心人的費用更為重要。“零——總和”薪酬方案會引發內部競爭，這種競爭使向別人學習、團隊合作以及跨職能協作變成夢幻，而不是每天工作的方式。 每天，組織的領導人都面臨著有關薪酬的決策：他們是否應當調整其公司的薪酬制度以鼓勵某種行為？他們是否應當聘用顧問來幫助他們推行以績效為基礎的薪酬制度？他們應當批準多大的漲幅？
一般說來，這些問題會落實為以下4個有關薪酬的決定：
●要付給雇員多少錢。
●在多大程度上強調努力保持人工工資率。
●是否要實行根據工作績效和生產率付酬的個人獎勵制度；如果要實行，這些獎金占多大比重。 對于領導者來說，沒有人能代替其對這些問題作出決策。每個人都知道有關薪酬的決策很重要，這是因為，這些決策通過獎勵高層管理者所看重的業務活動、行為和價值觀，幫助建立起一種企業文化。 薪酬也是一個不斷變化的概念和實踐。由于企業不斷增大購股權和紅利在薪酬中的比例，不斷縮小基礎薪資的比例，薪酬的變化越來越多，這種變化不僅涉及高級管理人員，而且越來越擴展到更低等級的雇員。管理人員在進行整個組織的薪酬決策的過程中，面對著不斷變化的環境，同時還面對著在穩定的基礎上確定最佳路線的勸告。
遺憾的是這種建議大部分是錯誤的。事實上，無論是傳統的工資概念還是現在公眾對薪酬的討論，有很多都是誤導性的或錯誤的，或者既錯誤又具誤導性。結果是企業家們對支付薪酬的方式及原因正在形成錯誤的觀念。他們相信有關薪酬的6個危險的神話—一些不知何故已經逐漸被視為真理的虛構。
神話1：人工工資率與人工成本一樣。
神話2：降低人工工資率會降低人工成本。
神話3:人工成本占公司總成本的一大部分。
神話4:保持低人工成本就能創造一種持久而有效的競爭優勢。
神話5:個人獎勵工資可以改進工作績效。
神話6:人們主要是為金錢而工作。
人工工資率與人工成本在語義上的混淆成了工商報刊雜志以及日常討論中的通病，導致管理人員將這二者視作一回事。而當二者看來相同時，與人工成本相關的神話也就講得通了。但是，人工工資率與人工成本完全不是一回事。人工工資率是根據工作時間來劃分的工資總額，而人工成本則要考慮生產率。 導致人工工資率與人工成本長期被混淆的另一個原因是，對于那些想施加影響的管理人員來說，工資率是一個簡便的目標。工資率很明顯，將你支付的工資率與你的競爭對手支付的工資率或這個世界的其他企業支付的工資率進行比較，是很容易做到的。而且，工資率通常是企業里最有伸縮性的財務變量。削減工資似乎比用其他手段，如改變制造工序、改造企業文化或改變產品設計等來控制成本會快得多，容易得多。由于人工成本看起來是最容易抓到的控制桿，因此管理人員就錯誤地假定它是具有最大的杠桿作用的杠桿。 對那些關于個人獎勵薪酬驅動創造力和生產率的神話，以及那些關于人主要受金錢激勵的神話，我們要指責經濟學理論。比較具體地說，我們可以指責商學院普遍傳授并且被大眾報刊奉為真理的經濟人行為模式。這個模式假設行為是理性的——受當時可得到的最佳信息的驅使，并且是有計劃地使個人私利最大化的。按照這個模式，人們接受工作和決定為這些工作付出多大努力都是基于他們自己預期的財務收入。根據這個理論進一步推論，如果薪酬不是視工作績效而定的，那么個人不會對自己的工作投入足夠的注意和精力。 很多經濟學模式都將工作描繪得艱苦且令人反感，暗示著，唯一能使人們投入工作的方式就是獎勵與制裁的某種結合。 同樣，在經濟學的語言中充斥著像“偷懶”、“搭便車”一類的術語。語言是有力的，正如經濟學家羅伯特·弗蘭克已經指出的那樣，人的行為理論成為自我實現的過程。我們根據這些理論行事，通過我們自己的行動產生出我們所期望的他人的行為。如果我們認為只有在給予特別獎勵的情況下人才會努力工作，那么我們就會提供特定的獎勵，從而使人們變得只有在得到獎勵的情況下才工作。如果我們期望人們變得不可信賴，那么我們就要密切監視和控制他們，這種做法就會表明他們是不可信任的，也就是他們將最有可能向我們證實的期望。 這些思想的自我強化力很強，以至于你不得不注意防止它們的影響，否則擺脫它們會成為你的主要工作。也許正是因為這一點，才使得一些企業明白，要通過信任、互相尊重和真正分權來加強管理。
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