印尼明可煤礦的成功晉級證明了，即使面對挑戰，在堅持不懈的努力下最終會成功地實現預期目標。

印尼明可煤礦，建立于2006年，位于印尼的婆羅洲，主要業務包括煤礦加工和煤礦港口的運作。雖然該煤礦在2006年5月4日，開始了TPM³ 的相關培訓，但是正式在生產基地開啟TPM³ 之旅是在2008年5月。

截止2009年8月，該煤礦在TPM³之旅上進展良好，也成功達到5級里程碑TPM³卓越運營優秀獎的第1級。一年之后，他們也順利晉級到第2級。在此期間，他們取得的部分改善成果包括：加強了工作場所中員工的責任感和歸屬感以及向一種積極文化的轉變，大幅提升了安全&生產環境，船只裝運OEE (全體設備效率)提升了15%。同時，印尼明可的總產量也增加了23%，其煤礦加工車間的維護成本減少了50%。

圖1 – 印尼明可煤礦的布局圖

雖然印尼明可煤礦已經取得了很多進展，但是在改善旅程中，還是遇到了不少挫折。例如，他們在努力晉級到5級里程碑的第3級水平時，就遇到了很多挑戰。

圖 2 – 歡迎評估員

在2012年12月3日， CTPM Australasia公司總裁Ross Kennedy先生，到訪印尼明可煤礦，去完成第3級的評估工作。但是，在評估中發現有部分情況還沒有達到要求。

在評估當天結束時，Ross向煤礦的管理小組匯報了評估的結果，并列出了3個需要改善的方面：

1.   被動性（事后）改善和現場問題解決

a.      加強目前每日回顧流程，并確定啟動現場問題解決的分界點；

b.     調整目前問題解決的流程，以至于可以更好地協助被動性改善和現場問題解決；

c.      指定一個質量評估員，去審核所有被動性改善或現場問題解決的A3匯總表，確保這些匯總表是按要求完成，并易于企業內部學習分享；

d.     建立，歸檔和持續性地審核被動性改善或現場改善的方針。

2.      煤礦部的操作員設備管理活動（OEM）

a.      盡量固定每個改善小組的組員。如果一個小組最少需要6名組員，那么這些人員必須是固定組員。如果需要加入一些臨時組員，那么他們可以以“來訪者”身份加入該團隊；

b.     每一個定界生產區域（DPA），分成4個改善區域，每個小組用抓鬮的方式確定他們的改善責任區域。

3.      港口部的操作員設備管理（OEM）活動

a.      由于人員少，場地大，建議延長輔助人員協助生產團隊改善活動的時間；

b.     如果需要更多的資源，安排合同工去協助白班的改善活動。

雖然沒有通過首輪的評估，但是印尼明可小組沒有氣餒，立即投入到解決以上問題的行動中。

圖 3 –  開始基地評估    

 在評估之后，Ross安排了為期2天的“如何在礦業和加工業中實施TPM&Lean”研討會。期間，Ross利用現場的圖片結合他們的具體問題，加強他們對于TPM&Lean的概念和實施的認識。

在以上2天的研討會之后，Ross也為高級經理和管理人員特別安排了2小時的培訓，加強他們對于問題解決和方案的細節知識。在這一部分，討論了多種解決方案和行動方案，針對每一項，也進行辯論，通過團隊決策方式，確定最有效的問題解決方案。

在這個培訓結束后，他們不僅相信他們一定可以達到第3級的水平，最重要的是相信他們能夠持續地提升基地性能，協助企業達到減少成本的目標。

在第3級評估之時，印尼明可已組建了76個跨職能改善小組，完成了650份改善表，創建了349個“一個要點”小課程。他們也熱衷于解決新問題，在接下來的一周，他們就成功地實施了所有的改善計劃。

在2012年12月14日，在檢查了他們的改善計劃實施成果后，CTPM正式宣布他們的基地已達到了5級里程碑TPM³ 卓越運營優秀獎的第3級。在如此短暫的時間里，印尼明可煤礦所實現的改善成果是令人驚訝的。

“他們在這一周時間里完成的改善活動，可能一個澳大利亞的基地需要花12個月去完成”Ross解釋道。

印尼明可的成果展示了，實施TPM&Lean的堅韌毅力對于業務成果也生產了積極影響。

截止到評估時，印尼明可已節省了成本2千5百萬美元，并且這一成果還在繼續上升。該基地的下一個目標是在2014年，達到5級里程碑TPM³卓越運營優秀獎的第4級。

CTPM Australasia 想借此機會祝賀印尼明可所有人員努力取得的成果。我們也期待他們在TPM³之旅上取得更多的成功。

更多信息，可以聯系CTPM Australasia公司，QQ2258299741, 電郵ctpm_china@ctpm.org.au, Skype#:ctpmaustralasia1.