跨職能小組的一個典型角色就是解決問題，有效地解決問題則需要不同部門和各種技能人員協同合作。
跨職能小組是基于傳統大批量生產思維之上，來改善設備和工藝，以至于達到工業流程標準要求。
往往解決問題的方案受限于個人能力和經驗，未解決的問題最終會影響直接使用該設備或工藝去為客戶生產價值的員工身上。在許多情況下，即使解決了問題，達到了改善目標，一旦負責改善的工程師撤離去進行另外的項目時，那么非常可能造成改善成果會慢慢消失，這是因為直接參與接觸設備或工藝的人員，沒有參與改善活動，他們對改善后的成果缺乏歸屬感和責任感。
因此，利用跨職能小組來解決問題在很多企業里變得非常盛行，據我們的觀察，這樣做的企業，不僅解決了問題，更重要的是提升了人員能力，然而，提升人員能力在持續改善中常常被忽略，或不受重視。
大多數企業認識到跨職能小組應該有一個明確的任務，活動范圍，時間表以及一個通過科學驗證過的問題解決流程。但是，一些企業也忽視了一個重要部分，是否跨職能小組的團隊組建和活動有助于縱向提升（垂直性提升）人員能力。
縱向提升是指‘作為小組正常活動的一部分，去提升和實施問題解決和團隊合作技能的同時，有機會定期與來自不同部門和不同級別的人員合作，分享，理解和尊重各自在知識，技能和認知方面的差異’。
也就是，提升過程應該是持續性地讓員工每周花費5%的正常工作時間參與集中戰略性驅動改善的跨職能小組。在實踐上，我們認識到， 由于人類生理原因，以小組為單位的改善活動時間不應該超過12周。例如，理想狀態下，所有的跨職能小組活動周期不應該超過12周，這也意味著，改善目標需要定制成可以在12周完成的任務，以至于小組組員可以在12周后慶祝他們的成功。在跨職能小組完成目前的周期活動后，小組被會解散，但是每位組員會被分配到另一個新的跨職能小組，挑戰新的任務，繼續縱向提升能力。這種持續性模式，也是我們稱為之持續改善的原因。
縱向提升的6個主要要素：
1. 小組有清晰任務，范圍和時間表，可以被每周監督進展，在小組的生命周期中有正式中期審核（小組生命周期不應超過12周）；
2. 小組組員人數不要超過8人，否則會造成部分組員不會全力參與；
3. 小組組長在小組成功中能看到個人收獲（組長通常不是資格最老的員工）, 例如有能力確保小組工作量均勻地分配下去，提供必要的協調；
4. 小組組員來自不同的級別和不同部門，例如，組員中有經理，輔助人員，主管，組長，生產員工，維護員工，質量，工程，計劃人員等等。
5. 采用不同形式，從不同視角來進行系統性分析問題，例如問卷調查，觀察法，流程巡視，審核知識庫等等
6. 利用有效的措施，確保比較資深的組員不會忽視其他組員的意見。
在改善設備和流程性能，追求卓越運營的過程中，不僅僅解決了問題，更重要的是提供了大量的機會去提升人員。
實現和維持卓越運營的關鍵是培養優秀的人才，特別是現場人員。我們常常看到一些企業太專注于努力提高設備和流程性能，而不去培養現場優秀人才去維護改善成果。
許多公司利用跨職能小組，是因為他們確定需要某種技能去解決手上的問題。但是，極少數認識到跨職能小組的主要角色是去培養人員，第二角色才是改善設備和流程。
這就意味著在挑選小組成員應該特別注意，認識到清晰指引和方針的重要性，例如‘一個人同時應該參與多少個小組’（建議：在同一時間段只參加一個跨職能小組，以便不影響正常的工作安排），‘以及在正常的工作時間里，安排跨職能小組改善活動’。
成功案例
在新洲一家大型的食品加工工廠里，當發現他們的包裝車間存在產能‘瓶頸’時，解決此問題的方案是變成4個生產班次，每班12個小時，進行輪班，保持24小時X 7天運作模式。 每個生產班次小組有7名操作工，安排在5條包裝線和2個碼跺機。 每個生產班次由一名組長帶領。組長（一共4名）向包裝車間生產主管報告（該主管只上白班）。
當變為24X7的生產模式后，通過增加生產總產量，幫助緩解了包裝車間的產能壓力，也減少了對上游流程的影響，但是，車間的性能還是一個問題，所有包裝線上的OEE（設備綜合效率）只達到40-50%。
之前有試圖引進改善項目，但是沒有持續下去。在最近的幾次，工廠依賴于幾個持續改善專家，帶領團隊進行了幾個臨時的改善措施，而沒有關注提升培養人員。
工廠管理很快認識到不僅需要提高工廠性能，最重要的是要迅速提升包裝車間的人員能力，確保持續性改善活動&持續性改善收益。生產主管是最近由一名技術人員提升的，4名小組組長也是新上任的， 由于新組員缺少培訓，導致缺少參與性，這讓一些資深操作工倍感沮喪。
在之前的1-2年，有一些職員曾有參加過CTPM定期舉辦的‘在澳大拉西亞工作場所實踐TPM & Lean’公開課，通過他們的推薦，工廠決定讓CTPM團隊來協助工廠推行一個更正式，更有系統的持續改善方法，加強操作和維護小組參與性，以及通過高級管理人員參與改善，促進他們的快速學習提升。
因此，在經過初次的培訓和規劃環節后，改善之旅啟程了。在開啟之初，組建了4個跨職能小組，各由一名組長帶領，每個小組里有一名現場操作員（這樣安排，可以保證每周進行1.5小時的小組會議和活動時，生產線不會受到影響。），以及一名機修和電工，2名輔助人員，一名經理或主管。為了不造成每個人超負荷工作，定下這樣的一個規則，一個人一次只能參加一個改善小組。每個小組被劃分了生產線，并分配了任務，明白所有的損失浪費，建立了一個理想性能的愿景，將現實與理想之間的差距區分成‘技術改善機會’和‘人員提升機會’，接下來就是用跨職能小組先解決這些技能問題，提升生產性能25%。
為了確保小組之間的交流分享，工廠指派了另外一個車間的一位組長為內部改善協調員/輔導員， 該組長被認為有進一步提升為主管的潛質。
在成功地完成第一個周期后，所有包裝線OEE大幅提升，在第2個周期，所有小組組長領導區域小組進行工作區域管理活動，以便讓其生產線上的其他組員進行持續性改善。在接下來的改善周期里，組建了集中解決個別細節問題的跨職能小組，和每日回顧流程小組，在解決每日出現的問題的過程中，也提升了小組組長的技能。
經過2個改善周期后，包括車間的產量已經提升到不再是整個工廠的‘瓶頸’， OEE性能也超過60%。 包裝車間的改善勢頭很快地蔓延到其他生產部門，以及維護部門。
在近期的公開交流活動上，在分享跨職能小組能量見解時，工廠的運營經理強調了如何提升包裝線組長能力對于在改善活動中實現改善成果的重要性。小組所取得的成果也被自豪地展示出來。這有助于提升小組的歸屬感和責任感，這將傳遞給每一位組員。
第2個改善周期中，在包裝車間推行系統性的每日回顧流程。通過另一個跨職能小組的工作，幫助鞏固設備性能收益，改善操作與維護之間的關系，進一步幫助提升小組組長的領導力和管理技能。
這些改善活動對人員提升的影響也體現在對所有參與人的領導力和提升機會上：
· 包裝車間的一名組長提升為生產主管。在此期間，一名資深操作員也被晉升為組長。
· 改善協調員被臨時借調到另一個生產部門去開啟改善活動，確保新產品的成功生產。
· 生產主管帶領一個項目小組，負責在包裝車間安裝新增包裝線和碼跺機。
主要要點總結
為了實現卓越運營企業愿景，需要確保設備和流程完美運行的優秀人才，但是，通常，企業著重改善設備和流程，而沒有認識到提升人員能力的重要性，往往這些人員是負責計劃，操作和維護設備和流程，為客戶提供最大化價值的人員。
除非企業的改善之旅是通過跨職能小組和區域小組去持續性提升所有員工能力，否則實現和維持卓越運營將只會是一個夢想，而非現實。
本文由CTPM首席顧問，資深導師RossKennedy提供。更多關于CTPM卓越運營和持續改善的信息，請聯系 CTPM總部, 電話+61 4226 6184，電郵ctpm_china@ctpm.org.au, 或登入CTPM網站www.ctpm.org.cn
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