跨職能小組的一個典型角色就是解決問題，有效地解決問題則需要不同部門和各種技能人員協(xié)同合作。
跨職能小組是基于傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)思維之上，來改善設備和工藝，以至于達到工業(yè)流程標準要求。
往往解決問題的方案受限于個人能力和經(jīng)驗，未解決的問題最終會影響直接使用該設備或工藝去為客戶生產(chǎn)價值的員工身上。在許多情況下，即使解決了問題，達到了改善目標，一旦負責改善的工程師撤離去進行另外的項目時，那么非?？赡茉斐筛纳瞥晒麜?，這是因為直接參與接觸設備或工藝的人員，沒有參與改善活動，他們對改善后的成果缺乏歸屬感和責任感。
因此，利用跨職能小組來解決問題在很多企業(yè)里變得非常盛行，據(jù)我們的觀察，這樣做的企業(yè)，不僅解決了問題，更重要的是提升了人員能力，然而，提升人員能力在持續(xù)改善中常常被忽略，或不受重視。
大多數(shù)企業(yè)認識到跨職能小組應該有一個明確的任務，活動范圍，時間表以及一個通過科學驗證過的問題解決流程。但是，一些企業(yè)也忽視了一個重要部分，是否跨職能小組的團隊組建和活動有助于縱向提升（垂直性提升）人員能力。
縱向提升是指‘作為小組正?；顒拥囊徊糠?，去提升和實施問題解決和團隊合作技能的同時，有機會定期與來自不同部門和不同級別的人員合作，分享，理解和尊重各自在知識，技能和認知方面的差異’。
也就是，提升過程應該是持續(xù)性地讓員工每周花費5%的正常工作時間參與集中戰(zhàn)略性驅(qū)動改善的跨職能小組。在實踐上，我們認識到， 由于人類生理原因，以小組為單位的改善活動時間不應該超過12周。例如，理想狀態(tài)下，所有的跨職能小組活動周期不應該超過12周，這也意味著，改善目標需要定制成可以在12周完成的任務，以至于小組組員可以在12周后慶祝他們的成功。在跨職能小組完成目前的周期活動后，小組被會解散，但是每位組員會被分配到另一個新的跨職能小組，挑戰(zhàn)新的任務，繼續(xù)縱向提升能力。這種持續(xù)性模式，也是我們稱為之持續(xù)改善的原因。
縱向提升的6個主要要素：
1. 小組有清晰任務，范圍和時間表，可以被每周監(jiān)督進展，在小組的生命周期中有正式中期審核（小組生命周期不應超過12周）；
2. 小組組員人數(shù)不要超過8人，否則會造成部分組員不會全力參與；
3. 小組組長在小組成功中能看到個人收獲（組長通常不是資格最老的員工）, 例如有能力確保小組工作量均勻地分配下去，提供必要的協(xié)調(diào)；
4. 小組組員來自不同的級別和不同部門，例如，組員中有經(jīng)理，輔助人員，主管，組長，生產(chǎn)員工，維護員工，質(zhì)量，工程，計劃人員等等。
5. 采用不同形式，從不同視角來進行系統(tǒng)性分析問題，例如問卷調(diào)查，觀察法，流程巡視，審核知識庫等等
6. 利用有效的措施，確保比較資深的組員不會忽視其他組員的意見。
在改善設備和流程性能，追求卓越運營的過程中，不僅僅解決了問題，更重要的是提供了大量的機會去提升人員。
實現(xiàn)和維持卓越運營的關(guān)鍵是培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，特別是現(xiàn)場人員。我們常常看到一些企業(yè)太專注于努力提高設備和流程性能，而不去培養(yǎng)現(xiàn)場優(yōu)秀人才去維護改善成果。
許多公司利用跨職能小組，是因為他們確定需要某種技能去解決手上的問題。但是，極少數(shù)認識到跨職能小組的主要角色是去培養(yǎng)人員，第二角色才是改善設備和流程。
這就意味著在挑選小組成員應該特別注意，認識到清晰指引和方針的重要性，例如‘一個人同時應該參與多少個小組’（建議：在同一時間段只參加一個跨職能小組，以便不影響正常的工作安排），‘以及在正常的工作時間里，安排跨職能小組改善活動’。
成功案例
在新洲一家大型的食品加工工廠里，當發(fā)現(xiàn)他們的包裝車間存在產(chǎn)能‘瓶頸’時，解決此問題的方案是變成4個生產(chǎn)班次，每班12個小時，進行輪班，保持24小時X 7天運作模式。 每個生產(chǎn)班次小組有7名操作工，安排在5條包裝線和2個碼跺機。 每個生產(chǎn)班次由一名組長帶領(lǐng)。組長（一共4名）向包裝車間生產(chǎn)主管報告（該主管只上白班）。
當變?yōu)?/span>24X7的生產(chǎn)模式后，通過增加生產(chǎn)總產(chǎn)量，幫助緩解了包裝車間的產(chǎn)能壓力，也減少了對上游流程的影響，但是，車間的性能還是一個問題，所有包裝線上的OEE（設備綜合效率）只達到40-50%。
之前有試圖引進改善項目，但是沒有持續(xù)下去。在最近的幾次，工廠依賴于幾個持續(xù)改善專家，帶領(lǐng)團隊進行了幾個臨時的改善措施，而沒有關(guān)注提升培養(yǎng)人員。
工廠管理很快認識到不僅需要提高工廠性能，最重要的是要迅速提升包裝車間的人員能力，確保持續(xù)性改善活動&持續(xù)性改善收益。生產(chǎn)主管是最近由一名技術(shù)人員提升的，4名小組組長也是新上任的， 由于新組員缺少培訓，導致缺少參與性，這讓一些資深操作工倍感沮喪。
在之前的1-2年，有一些職員曾有參加過CTPM定期舉辦的‘在澳大拉西亞工作場所實踐TPM & Lean’公開課，通過他們的推薦，工廠決定讓CTPM團隊來協(xié)助工廠推行一個更正式，更有系統(tǒng)的持續(xù)改善方法，加強操作和維護小組參與性，以及通過高級管理人員參與改善，促進他們的快速學習提升。
因此，在經(jīng)過初次的培訓和規(guī)劃環(huán)節(jié)后，改善之旅啟程了。在開啟之初，組建了4個跨職能小組，各由一名組長帶領(lǐng)，每個小組里有一名現(xiàn)場操作員（這樣安排，可以保證每周進行1.5小時的小組會議和活動時，生產(chǎn)線不會受到影響。），以及一名機修和電工，2名輔助人員，一名經(jīng)理或主管。為了不造成每個人超負荷工作，定下這樣的一個規(guī)則，一個人一次只能參加一個改善小組。每個小組被劃分了生產(chǎn)線，并分配了任務，明白所有的損失浪費，建立了一個理想性能的愿景，將現(xiàn)實與理想之間的差距區(qū)分成‘技術(shù)改善機會’和‘人員提升機會’，接下來就是用跨職能小組先解決這些技能問題，提升生產(chǎn)性能25%。
為了確保小組之間的交流分享，工廠指派了另外一個車間的一位組長為內(nèi)部改善協(xié)調(diào)員/輔導員， 該組長被認為有進一步提升為主管的潛質(zhì)。
在成功地完成第一個周期后，所有包裝線OEE大幅提升，在第2個周期，所有小組組長領(lǐng)導區(qū)域小組進行工作區(qū)域管理活動，以便讓其生產(chǎn)線上的其他組員進行持續(xù)性改善。在接下來的改善周期里，組建了集中解決個別細節(jié)問題的跨職能小組，和每日回顧流程小組，在解決每日出現(xiàn)的問題的過程中，也提升了小組組長的技能。
經(jīng)過2個改善周期后，包括車間的產(chǎn)量已經(jīng)提升到不再是整個工廠的‘瓶頸’， OEE性能也超過60%。 包裝車間的改善勢頭很快地蔓延到其他生產(chǎn)部門，以及維護部門。
在近期的公開交流活動上，在分享跨職能小組能量見解時，工廠的運營經(jīng)理強調(diào)了如何提升包裝線組長能力對于在改善活動中實現(xiàn)改善成果的重要性。小組所取得的成果也被自豪地展示出來。這有助于提升小組的歸屬感和責任感，這將傳遞給每一位組員。
第2個改善周期中，在包裝車間推行系統(tǒng)性的每日回顧流程。通過另一個跨職能小組的工作，幫助鞏固設備性能收益，改善操作與維護之間的關(guān)系，進一步幫助提升小組組長的領(lǐng)導力和管理技能。
這些改善活動對人員提升的影響也體現(xiàn)在對所有參與人的領(lǐng)導力和提升機會上：
· 包裝車間的一名組長提升為生產(chǎn)主管。在此期間，一名資深操作員也被晉升為組長。
· 改善協(xié)調(diào)員被臨時借調(diào)到另一個生產(chǎn)部門去開啟改善活動，確保新產(chǎn)品的成功生產(chǎn)。
· 生產(chǎn)主管帶領(lǐng)一個項目小組，負責在包裝車間安裝新增包裝線和碼跺機。
主要要點總結(jié)
為了實現(xiàn)卓越運營企業(yè)愿景，需要確保設備和流程完美運行的優(yōu)秀人才，但是，通常，企業(yè)著重改善設備和流程，而沒有認識到提升人員能力的重要性，往往這些人員是負責計劃，操作和維護設備和流程，為客戶提供最大化價值的人員。
除非企業(yè)的改善之旅是通過跨職能小組和區(qū)域小組去持續(xù)性提升所有員工能力，否則實現(xiàn)和維持卓越運營將只會是一個夢想，而非現(xiàn)實。
本文由CTPM Australasia公司首席顧問，資深導師RossKennedy提供。更多關(guān)于CTPM卓越運營和持續(xù)改善的信息，請聯(lián)系 CTPM總部, 電話+61 4226 6184，電郵ctpm_china@ctpm.org.au, 或登入CTPM網(wǎng)站www.ctpm.org.cn
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