中國中小銀行面臨尷尬處境


《商業銀行法》規定，商業銀行貸款余額與存款余額的比例不得超過75%。從銀行盈利的角度講，存貸比越高越好，因為存款是要付息的，存貸比越高，銀行的贏利性也就會越好。所以，商業銀行以盈利為目的，會想方設法提高存貸比例。但從監管的角度看，銀行為抵抗風險，存貸比不宜過高，因為銀行還要應付日常現金支取和日常結算，如存貸比過高，現有資金就會不足，會導致銀行的支付危機。所以銀行存貸比不是越高越好，所以央行規定商業銀行最高的存貸比例為75%。


從近兩年商業銀行的存貸比來看，中小銀行的存貸比基本上已經接近75%的紅線，而興業銀行、民生銀行、中信銀行、深發展這些以對公貸款業務為主的銀行存貸比已經數次超越或接近紅線，所以中小銀行靠繼續提高存貸比的發展思路已經不現實。


由于國內的商業銀行80%以上的收入來自于貸款利息收入，所以如果銀行想要有較快的收入增長，就必須要使銀行的存款業務也保持至少同比例的增長，否則將會很快觸碰甚至超過75%的紅線。但是與大銀行相比，中小銀行的網點少，分布比較集中。這就決定了中小銀行在個人存款業務方面無法與大銀行相競爭。所以網點的規模限制了存款的規模，而存款的規模又限制了貸款的規模，貸款的規模又影響著整個公司的業績增長。所以說，75%的政策規定極大地限制了中國中小銀行的發展。


圖表1  中國商業銀行的存貸比


輕資產戰略讓中小銀行看到曙光


傳統的業務模式決定了銀行有多大資本只能做多大業務，在規模的限制下，銀行如果想提高收益，就必須承擔更大的風險，這就猶如火中取栗，一旦資產質量出現下降，如這次次貸危機，必將導致銀行收益的大幅縮水甚至破產。有沒有讓中小銀行既突破規模的限制，又降低資產風險，實現快速成長的道路呢？有，這就是輕資產戰略。


從經濟角度考慮，銀行的主要績效指標是凈資產收益率，即凈利潤/凈資產，這取決于兩個要素，一是資產產生凈利潤的大小，二是銀行資產的杠桿倍數，凈利潤越大，資產杠桿越大，銀行的收益也就越大。但杠桿率的放大意味著銀行所承擔的經營風險的放大，對于中資銀行來說，目前的經營杠桿已經接近極限了，再通過擴大經營杠桿來實現利潤的放大已經非常不現實。所以，必須從資產的盈利能力上來考慮銀行的成長。


從指標分解來看，資產回報率=利潤/資產=(利潤/收入)×(收入/資產)=利潤率×資產周轉率。


對于銀行來說，利潤率的提升可以通過提高貸款利率、改變產品結構、進入新興市場等手段來獲得，但對于競爭激烈的貸款市場來說，銀行單方面提高利率的風險非常大，勢必會導致客戶的流失，而進入新興市場的風險又相當大，至于改變產品結構，則需要銀行有良好的產品規劃和創新能力，所以盡管這些策略都十分有效，但要么需要承擔一定的風險，要么需要銀行有較強的產品創新及規劃能力。所以，我們不妨試試通過另一個維度——提高資產周轉率來提高資產回報率。


從資產周轉率的公式來看，資產周轉率=收入/資產，從這個公式可以看出，提升資產周轉率的實質就是表內資產的利用率。只要資產利用率提高了，就能明顯提高資產周轉率，這就是我們要討論的輕資產戰略，即通過有限的表內資產撬動更多的盈利資產，實現企業短期內的快速成長。


國外實現輕資產戰略的三種模式


如何實現輕資產戰略？從國外的經驗來看，主要是經營創新、金融創新、縮減固定成本等三種模式。


1.       經營創新


經營創新的典范非美國運通莫屬。美國運通是全球最大的發卡機構。在傳統的信用卡業務中，銀行需要墊付客戶刷卡消費的資金，來換取信用卡的相關收益，這些收益主要包括利息收入、返點收入以及年費等其他收入。美國運通通過與花旗銀行、MBNA等聯合發卡的戰略合作模式，通過讓渡信用卡利息收入和年費等收入的方式，使運通在不增加資產負擔的情況下增加了收益空間，得到了快速發展。


2.       金融創新


金融創新主要是通過二級市場出售相關資產，把銀行的資產業務變成中間業務，也就是通常所說的資產證券化。證券化的實質就是通過降低一部分收益來轉讓風險。銀行資產證券化的過程確實轉讓了部分利差收益，但對銀行來說，一是轉讓了風險，二是增加了公司的中間業務，三是降低了業務占用的資產，提高資金的使用效率，可以拓展更多的高收益業務。所以對銀行來說，金融資產證券化的利大于弊。在金融創新上國外的一些專業銀行都有良好的表現，如MBNA、Countrywide、新金融公司等。


但在這次次貸危機中，一些通過金融創新進行輕資產化戰略的銀行受到了影響，甚至面臨破產被收購的威脅，但這不是金融創新本身的問題，而是這些企業為了獲取更高的收益，致使金融資產證券化不徹底，采取了資產表內證券化的方式，給銀行帶來巨大的風險殘留，這樣在次貸危機的海嘯襲擊下，風險集中釋放導致公司經營困難，這與金融創新的本質沒有關系。如果當初這些公司能夠抵制高收益的誘惑，把資產證券化進行徹底，次貸危機對他們的影響將不會如此巨大。


3.       縮減固定成本


隨著網絡技術和計算機技術的應用與發展，銀行通過新技術更新取代大量人工和場地得以實現。自助銀行、網絡銀行的大量運用，可以明顯的降低成本尤其是固定成本支出。另外還可以通過售后租回等方式對固定資產進行處理，使企業的自有資產負擔顯著降低，實現輕資產經營。如花旗銀行將它的固定資產ATM機進行出售，以降低自有資產。


圖表2   實行輕資產戰略的國外公司的收入結構（%）


 


中國商業銀行如何實行輕資產戰略


1.       積極尋找經營創新路徑


一般來說，中小銀行在網點、人員及規模上無法與大銀行比擬，想要進行經營創新的難度比較大。在初始階段，可以選擇某項業務進行創新試點，如信用卡業務。信用卡業務的特征決定了必須規模化才能實現盈利，而對于那些進入信用卡業務比較晚或者實力有限的銀行來說，與較早進入的銀行進行戰略合作發行聯合信用卡將是有效的手段，既利用了大銀行較高的品牌知名度、廣泛的渠道網點等有利優勢，又能避免占用銀行自有資產，使銀行卡從資產業務轉變成中間業務，實現輕資產化的快速擴張。


2.       逐漸嘗試金融創新之路


中國的商業銀行一般不愿意把資產進行證券化，這里既有中國資本市場不成熟的原因，也有銀行經營觀念的問題。中國資本市場發展比較晚，目前還不是很成熟，信貸資產在國內進行證券化還有很長的路要走，而由于銀行自身的能力資源有限，參與國際市場的時機也未成熟。所以中國商業銀行目前在金融資產證券化方面所要做的是積極練兵，鍛煉能力，把自身內功修煉好，并進行小規模嘗試，一旦時機成熟，就實現金融資產的證券化，進行輕資產戰略的快速發展。


3.       努力探索固定資產縮減模式


相比較而言，固定資產縮減的模式更適合中國商業銀行。盡管目前中國商業銀行的固定資產占總資產的比重不是很高，進行固定資產規模的縮減對銀行總體的輕資產戰略影響不大，但從單業務角度看，固定資產的輕資產戰略效果比較明顯；并且從戰略的角度來考慮，進行固定資產規模的縮減還可以使相關決策者樹立輕資產的戰略思想，為以后輕資產戰略上的經營創新和金融創新打下良好的基礎。


綜上所述，輕資產戰略可以使中國中小銀行最大限度的規避自己的劣勢，擺脫與大銀行拉存款搶客戶的尷尬境遇，使自己找到一條有別于其他銀行發展的捷徑，以達到快速穩健的成長。