很多企業的績效考核，方法工具到位了，也認認真真地推行了，可還是效果不佳，老板頭疼，人事頭大，百思而不得其解。

   究竟問題出在哪里呢？筆者結合長期從事績效咨詢的經驗認為，導致績效無效的原因，還應包含績效考核的人性面。上述績效考核不成功的企業，相當一部分是把績效考核當作單純的扣罰工具，未考慮考核的柔性。

   什么是績效考核的人性面？先了解下人性理論。對于人性的認識有“人性本惡（X理論）”與“人性本善（Y理論）”兩種基本類型，也有介于中間狀態的其他幾種。對照可以發現，凡是把績效考核當做扣罰工具的，是主張“人性本惡”的，對應的這類企業采取的措施就是強調管制、在機構上突出監工，在制度上強調重賞重罰，主張集權和控制。不考慮員工接受度和感受、生頂硬推，這樣的考核體系，當然得不到員工支持，也起不到改進、激勵的效果。

   所以，績效考核，除了方法工具必須科學之外，還要考慮人性面，即推行過程中的柔性，具體表現在以下各方面。

1、指標設置的柔性

   指標的柔性，指的是目標值設置，和實績評分標準的設定，必須既考慮到組織（部門）目標值，又因人而異、因期間而已，否則，主觀隨意的確定，只恨不夠高，不切實際無法實現的指標值只會導致員工的沮喪和消極。

2、制度的柔性

   一個從未推行過績效考核體系的組織，其推行必須分步驟、漸進式推進。甚至開始，可以是“過程從嚴、結果從寬”。（即過程控制從嚴，與薪酬掛鉤等激勵措施從寬）。避免突破躍進式的做法。當推行半年左右時，形成習慣，再徐圖優化，有章有法，方有效果。

3、流程實施的柔性

   績效操作流程的設計，必須考慮到不同組織的規模，信息化水平、操作人員素質、傳統習慣。有的宜復雜精細，有的宜粗疏簡便。應充分利用其現有的匯報體系表單等。尤其對于原管理基礎較弱的轉型期企業，計分評價、數據收集等必須考慮權限的適當集中、稽核機制的建立。否則，放權過濫、責任不清、扯皮不止，效果可想而知。

   績效管理之目的在于通過客觀定義、評價、改進、激勵員工行為，來提升企業績效。其本質是一種協調員工與組織行為的管理機制。既然是對人的管理，必然涉及到人性問題，如果只重方法工具，忽視人性，必導致績效考核無效。科學的績效考核體系必定是強調協調，重視宣貫培訓，突出參與，提倡給人創造機會，因地制宜，富于彈性。