HR角色3：變革管理者1

——鼓勵有利于業(yè)務(wù)成功的創(chuàng)造性

美國哈佛商學(xué)院的約翰.科特教授在《變革之心》一書中介紹過一個“手套”的故事：

某公司首席執(zhí)行官喬恩意識到公司的草采購流程有問題，帶來了很大的財務(wù)浪費。但是究竟浪費有多嚴重，如何讓公司每一個人認識到浪費的嚴重性呢？喬恩讓一個暑期實習生進行了一項小小的研究，研究的內(nèi)容包括：（1）我們?yōu)樗泄S中使用的手套支付了多少錢？（2）我們采購的手套品種一共有多少？喬恩之所以選擇手套，是因為它在工廠中很普遍，所有工廠都使用和采購過它。

湯姆研究會發(fā)現(xiàn)，這家公司采購的手套多大四百多種。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購價格各不相同。即使是同一副手套，一家工廠的采購價格是5美元，而另一家工廠采購價格可能是17美元。由于采購量巨大，這樣每家工廠的采購成本差距也很大。

湯姆收集到了四百多種手套的樣板，在上面貼身每一副手套的價格、工廠等，并把這些手套按照部門和類型進行了分類。

喬恩把所有的手套集中在會議室的大桌子上，然后邀請所有公司的總經(jīng)理們來看。他們圍繞這桌子走了幾圈后發(fā)現(xiàn);即使是兩幅看起來完全相同的手套，一家工廠采購價格是3美元，另一家工廠則花了10美元。大家全都啞口無言了。

這些手套開始在公司巡回展出，它們到達所有的部門，所有的工廠，使許多人都有機會看到這些手套。他們意識到：公司的采購流程到底有多糟。通過這種方式，整個公司意識到了進行變革的必要性。該公司馬上采取行動，從而實現(xiàn)了大量的成本節(jié)約。

變革無處不在，或者說對工作的創(chuàng)新改進是永遠可能的。變革的引領(lǐng)者并不一定需要具有首席執(zhí)行官那樣的權(quán)力，他可能是一名實習生或者一名助理。IBM前總裁郭士納曾說，變革對每個公司都是十分重要的，變革是一種管理常態(tài)，是一項循環(huán)工程，而不是單一的工程，變革既大又小。大是指變革對于企業(yè)的CEO們而言是一項艱巨的工作，小是指日常生活中每一個有利于業(yè)務(wù)改進的行為都是變革的一部分。在有關(guān)變革的博文中，我講了很多，這里圍繞“人力資源經(jīng)理變革管理者”角色而言。

1、創(chuàng)新是變革的重要主題

激發(fā)組織創(chuàng)新與培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維是當代企業(yè)變革的重要主題。對于一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理來說，在管理組織及業(yè)務(wù)的變革方面，他會鼓勵大家就如何促進業(yè)務(wù)的成功提出新觀點、建議和方案；創(chuàng)造并維持一種創(chuàng)新性的組織氛圍；真誠地支持并贊揚、肯定其他人所進行的創(chuàng)新活動。

創(chuàng)新是變革的重要主題，一個組織怎樣才能更具創(chuàng)新性？世界五百強之一的3M公司是這方面的典范。它有何特征？

斯蒂芬P.羅賓斯教授研究發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)新組織往往具有相似的文化，他們鼓勵嘗試，無論成功或失敗都給予獎勵，它們還獎勵錯誤。只有當人們感覺到自己的行為不會受到處罰時，他們才會提出新觀點，新方法。

一個鼓勵創(chuàng)新的組織會積極開展員工培訓(xùn)和開發(fā)，使他們跟上時代的步伐，使員工不會擔心因犯錯誤而被開除。

2、創(chuàng)新是為業(yè)務(wù)服務(wù)

鼓勵有利于業(yè)務(wù)成功的創(chuàng)造性，這種業(yè)務(wù)既是指公司最終商業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，也可能是人力資源管理部門的自身業(yè)務(wù)，因為人力資源管理的職能最終也是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的。

美國德勤公司的顧問在研究惠普公司的人力資源管理流程時發(fā)現(xiàn)：過去，惠普的人事管理部門由分散于大大小小50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構(gòu)組成，下設(shè)各分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司規(guī)定。低層經(jīng)理如要招聘人員必須經(jīng)過自上而下，層層申請，通過貫穿于公司的一整套機構(gòu)才能完成，耗時很長；而且上下層部門之間交流很少，很難跟蹤了解到哪一層，什么時候結(jié)束，人員什么時候才能到位。

同時，惠普的人事機構(gòu)之間也不會通信息，彼此之間不了解對方的需求。如果寫應(yīng)聘信的申請者想同時申請不同惠普機構(gòu)的職位，必須向每一機構(gòu)寄出簡歷，否則，假如應(yīng)聘者寄資料的機構(gòu)沒有職位空缺，即使其他部門需要人員，也不能拿到應(yīng)聘者的資料……一項招聘工作需要層層申請，層層回復(fù)，往往耗時數(shù)月才能完成；這種流程對應(yīng)聘者太麻煩，對用人經(jīng)理而言，在急需用人時找不到合適的人選。

在咨詢顧問的介入下，惠普公司進行了人力資源管理流程再造。

惠普人力資源再造首先著眼于員工求職過程，建立了招聘管理系統(tǒng)，所有求職者的資料寄往“應(yīng)聘者響應(yīng)中心”……

另外，惠普設(shè)立了一個電話服務(wù)系統(tǒng)，每周7天每天24小時回答并處理員工福利問題。

1990-1993年間，惠普的人事工作人員減少了三分之一，每年節(jié)省5000萬美元，同時大大提高了服務(wù)質(zhì)量。

3、創(chuàng)新對人力資源經(jīng)理的要求

以前人力資源師耗費資源的部門，是人才成本中心?，F(xiàn)在的人力資源部門已經(jīng)成為對企業(yè)價值有直接貢獻的部門，人力資源經(jīng)理需要而且必須對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負責。利潤、投資報酬率、資產(chǎn)回報率和市場占有率，這些指標統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)到人力資源部門，成為考核指標的重要組成部分。怎樣吸引人才、留住人才、調(diào)動他們的積極性，如何滿足人才發(fā)展需求等，這些都是為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心，也是人力資源經(jīng)理們要考慮的工作重點。

“人皆拒變”，害怕變革與創(chuàng)新，這是人之常情，尤其是當變革看起來對別人有利而對自己無利時，人們會拒絕變革。

在變革管理里面，我提到，人力資源經(jīng)理不能做變革的領(lǐng)導(dǎo)者，但是可以成為變革的管理者。在員工拒絕變革的情況下，人力資源經(jīng)理應(yīng)該做些什么呢？

l  倡導(dǎo)管理者使用易懂的語言，與基層員工分享滿足感；

l  鼓勵經(jīng)理們從新的角度看待抵制現(xiàn)象，把它看成是改革的必然狀況，而不必把它當成洪水猛獸；

l  建議經(jīng)理們抱著尊重的態(tài)度向一線人員尋求創(chuàng)意和建議，而不是通過謀略將人們召集在一起并詢問一些預(yù)先盤算好的問題；

l  協(xié)同各個群體之間的關(guān)系，促進各持己見的員工之間的溝通和理解；

l  跟變革的發(fā)起者和變革的執(zhí)行者們討論進度表、技術(shù)細節(jié)、工作安排等問題；

l  密切關(guān)注討論中人們來回傳遞的信息，確保它們是否有利于變革的接受。

如果人力資源經(jīng)理能關(guān)注到這些問題并采取有效行動，企業(yè)變革的組織就會大大減少。