在國內，少數公司已經成功實施了三支柱模式，更關心如何更上一層樓？筆者認為，三支柱模式幫助HR成為業務伙伴，而HR的未來是成為業務驅動力，見下圖。

    業務驅動力可不是隨便說說的，筆者認為至少應該滿足如下三個標準之一：1）能夠用業務結果衡量HR的價值；2）人才管理成為公司級的核心流程；3）基于大數據提供前瞻性的分析洞察。筆者將結合三個領先實踐案例進行說明。

1. 能夠用業務結果衡量HR的價值
    為什么銷售、生產、研發等部門被認為是業務驅動力？因為這些部門創造了實實在在的收入和利潤。一談到價值，HR很可能會羞于啟齒——只能說明白做了什么事，不能說明白對公司的商業結果有什么影響。在一個被認為人力資本是第一生產力的公司，HR不要止步于“業務伙伴”的定位，因為CEO需要的不是“朋友”，而是“商業結果”。
    值得借鑒的案例是IBM。IBM早在90年代就開始了三支柱轉型，然而HR SVP Randy MacDonald 發現CFO見CEO的機會依然多過自己，原因是CFO能夠用數據說話。后來，IBM的CEO Sam Palmisano提出了成為全球整合公司的方向，他認為在新的組織形式中，產品的生產和服務將全球流動，從而以最有效的成本產生最大利益，因此IBM應該成為全球整合公司，而成為全球整合公司的標志之一就是實現全球最佳人員配置。借著這個機會，Randy向董事會申請了上億美金的預算，開啟了HR的二次轉型之旅。
    為什么Randy可以爭取到這么多預算？這是因為公司存在如下兩個痛點：1）公司服務和咨詢人員利用率始終低于行業優秀水平及IBM目標值，同時出現一方面部分員工在等活干，而另一方面由于缺少合適的人失去了生意機會；2）IBM的雇主品牌是“為員工提供全球發展機會”，但目前的體系讓員工失去有意義的發展機會。
    產生上述痛點的原因在于：1）在人員規劃、入職、離職、轉移等方面缺少統一標準，不足以應對全球整合性公司的人才需求挑戰；2）缺乏統一的戰略和規劃，人才需求和供給的數量和質量之間存在差距，成為客戶交付的瓶頸；3）三個人才渠道——正式員工、申請者和Contractor，前兩類由HR管理，后一類由各條業務管理；管理割裂帶來機會錯失；4）管理者和員工缺少員工發展機會信息，工具也沒有標準化。
    為此，HR在全球推行了一個叫WMI（WorkforceManagement Initiative）的解決方案，將具體的技術和工具卷入人才生命周期的每一個階段，提供以學習為基礎的全球最佳人員配置。為了便于管理者和員工使用，IBM投資1億美金，將針對管理者和員工的工具IT化，見下圖：

    結果如何呢？從2003年到2009年，IBM在WMI上共投資2.3億美金，總回報是15億美金，其中直接影響利潤表的是4.53億美金；員工利用率提升了9%（2008vs. 2003），全球交付的滿足率超過90%。除了上述直接影響業務的數據，WMI還幫助IBM實現了雇主品牌承諾，即“為員工提供全球發展機會”——80%以上的IBMer都很自然的使用這個系統，員工可以看到未來發展機會，降低了人才流失率；主管可以用來預測人才需求及人才可用性。

2. 人才管理成為公司級的核心流程
    越來越多的企業認識到“人即優勢”，有了優秀的人才，才會有成功的戰略，而不是反過來。HR需要對此進行全新思考——我如何幫助管理者前瞻性地管理好人才供應鏈，避免人才成為業務的瓶頸？當人才管理變成公司級的核心流程時，人力資源部門自然會成為業務驅動力，成為“商業戰略部門”。
    值得借鑒的案例是GE。眾所周知，GE的人才管理會議被稱為“C會議”。C會議不僅和戰略、運營預算會議并列公司三大核心流程，還在戰略會議之前召開（見下圖）。這是因為GE認為戰略來自于人的思想和認知，戰略必須由合適的人構思并執行方可成功。GE人才管理流程還有一個特點，就是和業務流程緊密融合——在戰略和運營會議中，GE會密切評估相關方案負責人；C會議則是從討論公司的業務概況開始，因為業績的好壞直接由參與者決定，業務評估總是從評估領導團隊開始。

    這一流程讓GE在組織內囤積了大量看人很準的高手，他們堅持像研究每個財務數據一樣挖掘每個人才的獨特之處，涌現了大量“人才管理大師”。因此，GE被《商業周刊》稱作擁有“全世界最強大的人才隊伍”，世界500強企業里有近1/3的CEO來自GE。
    由于人力資源部門對人才管理流程的建立和執行扮演至關重要的作用，HR贏得了各級領導者的充分信任。HR和CEO對關鍵人才的了解就像家人一樣，總部和BU的HR VP與CEO一起制定人才管理決策，因此杰克.韋爾奇才會說“人力資源負責人在任何組織中都應該是第二號人物”。

3. 基于大數據提供前瞻性的分析洞察
    杰出的商業結果是由一個個正確的決策帶來的。大數據在營銷、研發、IT、財務等領域都對改進決策發揮了重要作用，人力資源部門也應該像其他部門一樣，從數據分析中獲取價值，提供前瞻性的業務洞察。令人遺憾的一點是，大多數公司的業務主管都是依靠直覺來制定人才決策——當他們做財務決策時，可以使用數據和財務報告，但是當做有關公司最重要的資產（人才）的決策時，卻沒有類似的工具。讀者可能會問“數據難道比直覺更重要嗎”？對于這個問題，我們可以用淘寶購物做個類比，你很可能一眼就看上了一個店家的產品，但是下單后可能惴惴不安；當你分析了店家月銷筆數及好評率等數據后，你就會對自己的決策非常有信心了。
    值得借鑒的案例是Google。在Google，幾乎每一個和人有關的決策都是基于數據。對于“人力資源更多是藝術而非科學”這個問題，Google的HR SVP Laszlo Bock回答說“在決策制定過程中，可能會涉及到非常復雜的情感、判斷、偏見和歧視等因素，你不需要也很難改變決策者的特質，你能夠做的是盡可能的幫助決策者減少決策偏差?！币粋€典型的例子是數據分析改變了招聘決策——幾年前，Google一個錄用決策平均歷時6個月，進行14-25輪面試，這個問題引發了HR 團隊的思考，該方法對于招聘到合適的候選人真的奏效嗎？分析團隊重新審視了相關數據（包括候選人面試的次數，面試中如何被測評，候選人是否被錄取，以及錄取后的績效結果等），發現：無論招聘什么人，只需要4次30分鐘的面試就能夠使面試預測達到90%的置信度，此后每增加一次面試，只能提高1%的預測精度。因此，Google制定了一項政策，在組織面試時，只允許四次面試，如果需要額外增加面試次數，需要得到審批，這一決策在保證人才錄用質量的同時，節省了大量的時間。Google還強調，當你能夠通過數據預測到未來時，數據是最有用的，而最簡單的預測方式就是通過分析來推測你認為的事情是否會發生，比如離職率分析，谷歌對離職率的分析不僅僅簡單的預測“下一年的離職率將是XX%”，而是推測出“下一年市場將會發生什么，哪類群體的離職風險比較大”，從而有針對性的進行人員管理和運作。

作者：李曉紅(SharonLi)，怡安翰威特中國區人力資源有效性首席顧問