HR角色2：業務伙伴4

——熟悉戰略規劃、業務計劃過程

我們還是用案例分析，來說明人力資源經理《熟悉戰略規劃、業務計劃過程》重要性與操作方法。

B公司是一家以自主研發技術為客戶提供安全系統管理的公司，公司的組織結構形式一直采用直線職能制。在這種組織結構下，公司的市場銷售部門處于公司的核心地位，在內部溝通中，銷售部門的經理非常強勢。在公司的辦公會議上，來自技術部門的想法和意見，常常會被銷售部門的經理拒絕或反駁。內部支持部門的經理也感覺很被動，無論做什么、怎么做，似乎總是不能被認可，還經常接到銷售部門的投訴。公司的總經理也是技術背景出身的，對于內部協同沒有經驗，當公司這種沖突越來越越激烈時，總經理經過同外界同行的人多方面的交流和探討，決定對公司的組織結構按照事業部制進行重組。當決議公布后，直線部門的經理們都非常支持，只是銷售部門的經理一下沉默了。組織的調整很迅速，公司馬上進入事業部制管理，三個月后，新的問題又出現了，公司以前能夠控制的各項費用出現了不可控的局面，因為沒有預算的約束，無法進行控制的審核，只能聽憑直線經理的決定。公司似乎一下沒了章法，財務、人事等部門的控制職能形同虛設，公司的人力資源經理洪先生在公司服務了多年，在與各部門直線經理和管理層的溝通上非常勤奮，其為人也能得到他們的信任，但談到工作，就很難有結果。看到公司的現狀，洪先生非常著急，想通過進行《非人力資源的人力資源管理》培訓，向經理們灌輸一些組織管理的基礎知識，以建立人力資源與事業部之間的溝通橋梁和共同話題。

你作為一個人力資源經理，就本案例，我們可探討以下問題：

l  B公司的局面事由什么因素造成的？

l  人力資源經理應該了解什么才能準確理解和把握現實中的沖突局面？

l  人力資源經理日前采取的什么行動正確的嗎？

1、戰略規劃

在戰略管理中，戰略規劃的目的是決定經營責任和戰略決策責任在組織內處于結構的什么位置，也就是總部與分部之間如何處理權力分配的關系問題。這是組織戰略問題——企業管控模式。正常情況下，根據公司總部的管理能力以及下屬業務單元/公司所處行業特點和戰略重要性，公司總部和下屬業務單位有三種典型管控模式可以選擇或組合：

財務導向模式：通常是將注意力集中于財務指標數據的控制，也非常重視退出機制的問題。

戰略導向模式：總部功能主要表現在領導和發展導向上，強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能需弱化。

操作導向模式：公司直接控制各職能領域和下屬業務單元/控股企業的日常經營，直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制或者是直接管理的方式。

管控模式的選擇，就是集權與分權的選擇，關于集權與分權哪種形式更好，什么程度更適合組織的發展要求，是很難界定的問題，各種存在優缺點。

集權與分析設計：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。

集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織。

分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層中去。 

任何企業在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業具體條件的平衡狀態，哪一方面都不可過渡膨脹。

集權的好處：

l  能實現對連續一致性戰略的控制；

l  協調活動；

l  簡化控制系統；

l  容易進行資源分配；

l  戰略決策迅速；

集權的問題：

l  不能對本地條件做出反應；

l  不能提高一般管理能力；

l  集中管理費用很高；

分權的好處：

l  經營方面：快速對本地問題或專門問題做出反應；改進激勵動力，改進報告程序。

l  戰略方面：環境或決策太復雜，以致不能在組織戰略頂點進行處理時，可以分權。

分權的問題：

l  分別定義經營和戰略責任；

l  過度的內部競爭；

l  失去公司目標；

l  上報過程太長，決策被延誤；

l  管理受限太多；

l  復雜的控制過程即新的管理制度；

2、業務規劃

在確定好公司的集權與分權如何具體操作后，進入到業務規劃過程，包括兩項工作：

l  將公司的詳細結構與組織經營業務進行匹配；

l  將公司的管理系統與組織相連接，確定崗位的個人行為。

到了這一步，人力資源經理要根據前面提到的“集權與分權”三種類型來確定業務規劃的原則，結合企業戰略類型、生產過程和技術、組織類型、組織環境、文化因素對業務進行系統規劃。

（1）生產過程與技術，是企業內與管理系統關系最為密切的系統，按照企業內價值鏈體系，如何進行資源分配，如何將分配的資源通過控制系統進行連接，是人力資源經理的任務。生產制造企業更關注批量生產過程的標準化，而新技術企業更關注團隊工作的方式，因而產生不同的生產過程管理系統，特別表現在監督和激勵方面，標準化的制造業組織需要管理人員明確的控制權限，而新技術企業更需要團隊成員積極主動的溝通協調來完成生產過程。

（2）企業現有的規模、所處的行業、組織環境、組織文化，以及組織的利益相關者的影響和偏好等，都會對業務規劃產生深刻的影響。人力資源經理應當能夠應用相關理論來分析業務規劃過程。

一家大規模的公司，在處理集權與分權時遵循什么原則，如何實現生產與管理控制系統整合，分散的地域、分權的業務，集中統一控制的關鍵環節在哪里實現？

企業的所有者對組織的控制程度，對企業的業務規劃產生重要影響，一個緊密控制的所有者對下屬企業的業務規劃，是向上集權化的控制體系；反之，就是分權化的控制體系。

3、人力資源規劃

傳統的人事管理是指揮、控制和管理的代名詞，但自20世紀80年代以來，經過大量的機構變革，企業的人事部門的投入，起到了一些戰術上的作用。為了區別于傳統的人事管理，人力資源經理已經將自己部門更名為“人力資源部”，但是人事管理與人力資源管理之間的差別是很多人不清楚的。一句話，人事管理是作為執行性的，人力資源管理是戰略策劃性的。在人力資源管理面臨的尷尬現實中，人力資源的形象成為高層管理者眼中躲在角落里的小丑鴨——不叫不過來，直線經理眼中孤芳自賞的天鵝——曲高和寡。高層管理者和直線經理的共識是“不好講人力資源有什么作用，但又缺少不了，因為有很多手續和保存資料等工作需要這個部門處理”。

解決這個尷尬問題的關鍵就是人力資源經理要能做好人力資源戰略規劃。“完善和提高對傳統人事服務要求的反應能力，從組織體系和體制的關系、績效的需求以及根植于該需要的戰略使命的角度分析和制定計劃，而不是增強人事管理的服務范圍”是制定整合性人力資源計劃的前提。

在具備了參與戰略管理和執行的工作時間后，人力資源經理如何開展工作，從而提交出整合的人力資源計劃，主要表現在兩點上：

l  在眾多的人力資源項目和服務中，積極主動的發現和創造人力資源的管理機會，以適應戰略目標；

l  提出人力資源建議，與經理人員一起探索人力資源項目和服務中的問題，從而與經理人員一起共同制定戰略，實現組織機構的目標。

人力資源經理要想成為高層管理和直線經理們的事業伙伴，其職能就成了經理人員和企業負責人的咨詢顧問，成為提供“集成式消費”服務的人事管理專家，其職位工作內容是：

l  擁有和保持個人的專業和專業領域，具有組織績效觀念，在與高層和直線經理的交流和溝通的過程中，應當著重體現對改進績效的支持；

l  能夠認識到為實現組織戰略目標，為了實現人力資源相關領域的職能作用，在需要某種專業知識的時候，能夠將該領域的專家召集過來。

l  在獲的組織和業務單位的溝通信息后，應當將相關信息傳遞至人力資源部門各相關的職能負責人。