在中國企業界存在一些管理誤區，最典型的就是員工滿意論：員工滿意論對中國的企業產生了深遠的影響，甚至有些企業將員工滿意作為企業的目的/附加目的，把員工滿意度作為考核人力資源部門工作業績的指標。這是錯誤的，理由如下：

1．沒有有任何變革和進步是在滿意中誕生的。我們祖先告訴我們要“居安思危、生于憂患，死于安樂”。美國的微軟一直告誡員工“我們公司只有18個月的生存期，隨時有破財危險”。中國的華為老板任正非告誡員工“一個沒有艱苦奮斗精神做支撐的企業，是難以長久生存的。而我們現在有些干部、員工，沾染了嬌驕二氣，開始樂道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業業，對待遇斤斤計較，這些現象大家必須防微杜漸。不能改正的干部，可以開個歡送會。”

2．任何組織都有特定的目標。指望組織給人帶來幸福是過分的要求，每個組織有自己特定的目的。醫院的目的是給人治病，提高生命水平；學校的目的是教書育人，為人們提供教育；軍隊的目的是鎮守邊疆，保家衛國。在任何組織里面任職，都必須付出勞動，創造價值。只有有所貢獻，才有滿意的感覺。

3．把目標與個人抱負結合才是最佳辦法。假如拘泥于工作滿意（員工滿意），就可能忽視其他的選擇。如果給員工提供創造效率的機會，許多人（不是所有人）便感到相當程度的滿意。

有些管理者將企業與國家和社會的職責混為一談，其基本觀點是——先讓員工滿意，他們才能創造效率。謬論并不在于讓員工滿意（我們并不反對讓員工滿意），而是其基礎——先滿意而后創造效率。

在《管人的真理》中斯蒂芬·羅賓斯研究得出：員工滿意度與生產率的相關系數是0.4，這意味著員工滿意度只能解釋產出不到2％的變異。他認為“應首先有一些產出，那樣才會提高滿意度，管理者不要再只集中如何提高滿意度，而應該努力去幫助員工提高效率”。

企業沒有效率員工不可能有滿意度，員工沒有效率是不會有滿意度的，尤其是市場經濟、聘用制公司。

大學的情況也不是一流的設施使學生產生自豪感，而是學術、地位、成就。

所以，近幾年以來我一直倡導“員工滿意度”高不如“員工敬業度”高對企業有利。一個企業或組織里的員工根據其敬業程度可以分為三類：敬業、從業和怠工三類，類似于海爾的“三工動態”——優秀員工、及格員工和試用員工。如何培養員工敬業度，如何提高員工敬業度，其敬業指數如何測量需專題研討。