機制與文化如何影響員工行為（下）

(三)   機制是不給員工犯錯誤的機會，而文化是員工有犯錯誤的機會我都不去犯；

員工如果按照公司的規章、制度、流程去做，至少可以減少員工犯錯誤的機會，少犯或不犯錯誤；這是不給員工犯錯誤的機會。

但文化解決的是，員工我有犯錯誤的機會了，但是因為我的文化是跟公司吻合的，公司的價值觀我是認同的，公司的做事方式我是愿意堅守的，所以哪怕犯這個錯誤不會有人知道，那我也不會去犯。

比如：某公司不可以隨地吐痰，公司制度有了明文的規定是禁止的，員工做事時就會考慮一下，因為如果被抓到會有處罰，這時是機制在起作用。而你是一個職業化的員工，就不會隨地吐痰，這與你會不會被人看到無關，因為你認可公司制度背后的文化，這就是文化在起作用了。所以你會發現，文化能規范的范圍要比機制大一些。

【Michael有話】制度規定不讓做的事，一件都不做，叫認真；但是，只要公司制度中沒有規定的事，隨便做！叫“聰明”！

(四)   機制是制造更多差異化和不同的部分，而文化是讓相同的部分大于不同部分

在規章制度面前，人人平等，做的好的立即表揚，做的不好的要馬上提醒，決不能黑白不分，好不好，壞不壞，管理者充當老好人，好壞沒區別員工就會躲在灰色地帶混日子。而機制就是通過公司的評價系統，把大家的結果客觀評價出來，好就是好，壞就是壞；給大家以明確方向；這是機制在制造差異與不同。

而文化要做的恰恰是要塑造出公司的主流聲音，讓相同的大于不同的。在一公司可怕這不是有聲音，可怕的也不是雜音多，可怕的是沒有主流的聲音，可怕的是沒有那些能為公司提供正能量的聲音！毛澤東同志說過這樣一句話：文化思想陣地我們不去占領敵人就會占領。也就是說：正確的思想如果不占領人的思想高地，就會被錯誤的思想占領。所以一家公司要有自己的主流聲音，別被敵人（錯誤）的聲音占了主流。

【Michael有話】我們公司的很多機制系統都是在做客觀的評價系統，都是在制造各種差導，比如：工資系統就是讓能力強的人多拿崗位工資，銷售多的員工多拿獎金；比如我們的績效考核就是要把員工工作中的表現的不同從各個維度把它量化出來，評價出來，前提是必須有差異的結果才有意義；包括我們給大家的品牌積分法都是在制造差異。

(五)   機制是告訴員工做對了有什么好處，做錯了有什么代價；文化是告訴大家該做什么，不該做什么？

機制當中有很多獎懲機制，所有這類機制中大多都會告訴員工做對了有什么獎勵，做不對時有什么處罰，這些都是機制要做的。

而文化更多是給大家一個大的方向，向大家發出一個倡導，而細節他不會像機制那樣具體和明確。一般是告訴大家要如何如何，應該如何如何。

(六)   機制做公平，文化做差異。

機制在執行層面追求的是公平，制度面前人人平等，制度大于總經理，如果有人可以隨意凌駕于機制之上，或是機制在他身上有彈性，機制也就不是機制，規則也就不是規則了。今天可以因為某個理由，沒有按章辦事；明天就一定會跑出N個借口告訴你，這次比上次更應該妥協！機制必須做公平，大家才會信以為真，才有制度的威信與尊嚴。

【Michael有話】因人而異的執行制度，是對制度本身最大的傷害和褻瀆！

而文化在執行時卻要力求差異化，只有這樣才能黑白分明為員工指明方向。比如你獎勵員工，如果你每一位員工都獎了，而且獎勵的內容的還都是一樣的，顯然，這就等于沒有獎勵；比如全員都普遍上調工資，如果沒有差異，就成了福利，再好的福利，最后都會被員工合理化。

【顧問故事】水果基金制度是在我授課現場常用的一個小工具，每次授課，大多我們會提醒大家把手機關掉或是調震。如果手機響一次，貢獻50或100元的水果基金。為什么叫水果基金呢？就是用來給大家買水果用的基金。因為這個錢我們會給到工作人員讓其去買水果來，然后下課大家下課可以一起吃到水果，說白了，目的是用游戲的形式，即提醒了不守規則的學員，又維護了課堂秩序。這一招用的非常好用，但是有時也會有問題，就是有時你會遇到個別人，他會因為各種原因總之就是不愿意站出來承擔責任，規則定好了，他就是不執行，怎么辦？

無論是什么課，也不管是一天的內容還是三天的內容，我多數會第一節課的上半程，拋出一個問題：什么是人性化？今天你們公司開會，公司也有規則，但今天市長打來一個電話，打到老板手機里，結果老板手機響了，罰不罰？你們公司的元老遲到，還是你師傅，你執法不執法？這種人要不要給點面子，睜一只眼，閉一只過去算了，否則也太不人性化了！

那我們分析一下：如果你礙面子沒有按規處罰一個犯了錯誤員工，無論他是誰或是新員工還是老員工，總之你沒有按規則處罰，那就說明公司中聽話的員工、按公司制度做的員工做對了還是做錯了？是的，他們都做錯了！因為那個破壞制度的員工沒事，活的還很得意呢！結果是：你為了你自己的面子給了一個犯錯誤的老員工的面子，卻沒有給作對事聽話的更多的員工面子，那只能說明你在光天化日下打擊正義，眾目睽睽中助長邪惡！不是嗎？

所以當我講到這的時候，大家也都可以認可我的結論：堅決按制度辦！這樣一來，第一：我可以在課上如有必要再次提醒了一下學習規則；第二我給學員打了預防針，做了預期，你怎么做你自己看著辦。很多時候，這個時候都會有學員馬上再看一下自己的手機，很可愛的。

好，我們還是接著上面的故事，我們再想一下：員工犯錯，你給面子不處罰，你這么做，是對這個犯錯的員工負責嗎？是你在對他好嗎？你第一次沒有PK他，他當然知道自己錯了，他感恩不盡，下決心痛改前非，下次不要再給你丟人，可能表現好了幾天。結果第二次他又犯了錯誤，你一看是老員工，面子還矮，你又忍了。這一次他的確還是真的非常后悔，而且內心還爆發了革命。但是，在其它員工心中這個人一定是很特殊的化的；在他自己心中，你幫他也一定建立了他的特殊性、優越感。結果第三次他又犯了個什么錯誤，你不處理他真的不足以平民憤了，沒辦法了，你把他處理了，他這次又會是什么反映呢？他會領你的這份情嗎？

對不起，結果是：你自己親手把他推到了自己的對立面。你自己把自己給逼上絕路！你把你的骨干員工打造成了敵人！不黑不白，含含糊糊，老好人，因人而異的執行制度最大的問題就是員工找不到執行的方向。其實也不是員工找不到，是我們根本就沒給過人家方向。

【Michael有話】執法不嚴，黑白不分，最大的失誤在于：你根本就沒考慮到員工在失誤中的成長和進步！還有你把一件本來做錯事就應該承擔責任的正常事變成了不正常！

(七)   機制可以快速建立，而文化卻需要長期孕育；

機制的建立和完善速度可以很快，你沒有制度我們可以在較短時間內制定、補充、完善各種規章、制度和文件，所以這個建立的速度是相對快的。

而文化的打造卻是要花很長時間打造的，從孕育到發芽，到生長，再到開花結果，這些都是伴隨在企業運營成長的過程當中的，不只是要一點一滴的打造的，而且是要持續的打造才能有所收獲。

(八)   機制執行解決的是當下，而文化落地解決的是長遠；

這個簡單，執行機制更多解決的是一時，一事，一次獎罰，一年的績效等。而文化的落地要應對的挑戰卻是公司的長遠的需求。

(九)   機制落地看員工習慣，文化落地看員工信仰；

一家公司做到什么程度才算是機制落地了呢？那就是：員工把制度執行變成了習慣。比如貴公司的考勤制度，如果員工已經把按時上班變成了習慣，每天這位員工都能按點來上班，從來都不遲到，萬一突然有一天他遲到了，他還真的不太習慣，自己都感覺不太舒服。這說明按時起床、上班已經成為了他的習慣。

那什么又是文化落地的標志呢？舉個例子：比如你們公司倡導“客戶第一”公司的一名員工，當他看到有人對客戶不尊重，沒有為客戶創造價值，或沒有站到客戶的角度去思考的時候，他如果能第一時間跳出來，不畏權勢，來捍衛客戶利益，這說明，這條理念他真的已經信以為真了，并且甚至把它上升到了自己的信仰層面，無論是誰的行為與此相背，他都會站出來堅守與捍衛，這說明這條理念在他的心里扎根了。所以文化落地的標志是：員工把公司的理念、價值觀已變成了員工自己的信仰。

二者是如何影響員工行為的，具體關系匯總見下表：