機制與文化是影響員工行為非常重要的二個方面，那如何來建設我們的機制呢？誰來建設呢？又有什么管理者要注意的問題呢？接下來，我們就分享這些內容。
你所建立、建全的機制，一定是與公司文化同步的，大方向是一致，是體現公司的文化理念的，而不是說一套，做又是一套。在我4E文化模型中，重點表現在機制支持容力對其它容力的支持上。也就是說我們跟大家分享的每一種工具都是有對應的機制來做工具落地的支持的，無論是硬件資源，還是成員成長，或是決策執行環境的打造都要有相應的機制來做支持！
比如：我們的小窗口大功能：企業文化墻工具，一定有一個對應的《企業文化墻管理辦法》；
會議背后有文化：質詢會系統，一定會有《公司質詢會管理制度》
永不停息的陣地：郵件平臺工具，一定會有一個《公司OA操作規范》
瞬時隨時做文化：小廣播工具，一定會有一個《公司小廣播工具實施細則》
給言行貼標簽：品牌積分法，一定有個《XX品牌積分實施辦法》等等。
所有容力落地的工具與方法，都需要有相應的機制支持來做保障，并且其內容還要體現另外三個容力的精神主旨，才是優秀的機制，與文化同步的機制。
在這個世界是沒有完善的法律，更沒有完美的機制，所以不要奢望去得到一個無以倫比、沒有任何瑕疵的機制，0.1>0，不能因為追求完美，而最后什么都沒有制定出來，聽過我《執行力精英特訓營》課程的朋友，都知道什么叫“速度第一，完美第二”。所以在建設機制時，不要因為過于追求完美，因為會貽誤戰機。
中層是建立、完善機制的主力軍。中層是對公司目前執行的各類機制、流程最了解熟悉的一個群體，他們最知曉，什么機制已經跟不上公司的發展，哪個流程員工早已費棄不用，是離生產一線最近的了解信息最多的角色；同時，中層本身還是做管理、帶團隊的角色，所以這本身就賦予了中層做機制的責任。
也就是說，常有很多員工到了這個環節總是容易出問題，比如生產上的某個工序，每次到這就出問題，而且不只一個人到到會有問題，很多人都會如此。這時可能我們需要重新梳理一下工作流程和標準，并做相關訓練了；再比如：員工去客戶端介紹公司的產品，各自都不一樣，十個員工去講出了十個樣，而且大家還都犯這個毛病，這可能需要我們要從機制上考慮做點什么了，比如，是不是應當做統一話術；需要不需要定期培訓產品知識，有沒有必要武裝上公司的DM等。
如果某類事情，新員工總是問，說明我們新員工入職時，在這個環節做的薄弱的，有漏洞或是不足夠的，需要完善流程細節。比如：新員工時常就會問到工作時間呀、加班怎么算呀、報銷怎么個程序呀？這些我們可以通過更新升級新員工入職業的流程來解決。
這是對外的方面，如果我們的客戶在某些方面經常提建議，經常性的不滿意，這說明我們自己的工作可能有問題了，需要反思改進。比如：不只一客戶反映，公司的結款程序太復雜。那可能真的說明我們的結款程序是有問題的，很可能需要簡化自己的結算體系。
當公司戰略出現重大調整時，機制一定會有所表現，這種情形一般會在公司的一些周期性節點上發生。比如公司戰略調整，今年要砍掉兩個部門，新增一個部門等，公司的戰略決定著各業務的流程，業務流程決定組織架構，組織架構決定崗位設計，所以你少了兩個部門要動的東西當然很多。
【Michael有話】一個人走十條路，走哪條路都摔跟頭。這是人的問題還是路的問題？十個人走一條路，誰走誰都摔。這又是人的問題還是路的問題？后者就是機制出了問題，很可能是你在逼著員工犯錯誤！
機制這么重要，那么誰來建立呢？是不是要專門設立部門或設專人呢？我們認為有四類人可以建設機制：
總裁是機制與文化的第一推動力，尤其是公司重大機制、是必須由總裁親自組織和參與做的。比如：公司年終獎分配方案、銷售副總的獎勵方案等，這事一般人還真定不下來。
大家一定要記住，中層是做機制的主力軍！我說過，機制的范疇不只是公司的考勤制度和獎金制度等，公司某部門某崗位一個CBA（Current Best Approach目前最好的方法），一個SOP（Standard Operating Procedure 標準操作程序），哪怕是一個拜訪客戶的流程，如果有更好經驗，都有可以馬上更新！所以機制的建設與完善是隨時隨地、點點滴滴的，而不是某個時間大搞一下的東西，是在日常工作當中我們都要做機制，都有可能去完善機制。而且這個做機制的主力軍就是中層，因為中層對這些有機制訴求的地方了解是最深切的，同時，他也知道下一步改進與完善的方向，尤其是部門內部的機制，大多由各部門經理組織做是可以勝任的。
大家不要小看了員工的智慧，要擔心的是我們對員工智慧的浪費。員工在生產一線上，他對自己的崗位上如何能做的更好，是最有發言權的。像簡單的“小機制”，發動群眾一樣會建設的很好，而且是自己制定反而更容易去落地。
【顧問故事】在豐田還有個案例讓我記憶猶新，大家知道豐田有個“改善魂”，在這家公司非常鼓勵發揮員工的潛能，在自己的崗位上做一些大膽的改善嘗試，以提高公司的生產效率。在學習過程中我們看到了這樣的一個東西：我們知道汽車的組裝，經常要擰螺栓，用于擰螺栓都是電動的，但是在工人去拿對應的螺母時，比如：一個工件要上五個螺母，而盛放螺母的盤子中一定放著很多螺母，你如果不能一次剛好拿到手里是五個，那你就要再拿第二次，會耽誤整個工序的時間。而豐田的員工想到了一個主意：把五個鐵絲頭上放上磁鐵，捆在一起，并把這個東西與電動擰螺栓的“槍架”連在一起，只要這只槍一拿起來，這王個磁鐵頭就會扎進盛放螺母的盤子，而剛好就吸著五個螺母。槍再一放下，就把吸好螺母的一束鐵絲壓起來，這時員工用手一擄，剛好就是五個。省時又高效的小工具，來自于豐田的一線員工。
（企業家們去豐田公司學習精益管理，圖為現場參觀）
公司有些機制的建設，需要具備一定的專業能力，比如公司的組織架構因戰略變化要做重大調整，公司在這方面沒有經驗，這時可能需要專業的咨詢公司來協助完成等。這就需要專門的機構來完成了。
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