文/代永占
因為職業的緣故，發現這樣一個現象，很多員工一遇到問題就去問領導，很多管理者一遇到員工問問題就忙著去解答。這就跟溺愛孩子的家長一樣，什么事情都替他們包辦了，所以員工遇到問題永遠不會想解決問題的方法。
案例①
有一次我正在和一位做貿易的張總聊天時候，他接到公司員工打來的電話，大意是說公司洗手間龍頭壞了一直在漏水，讓他買一個帶回去換一下，并囑咐他要買什么型號的，電話掛后，我微微一笑，我說張總你成功的淪為了你員工秘書，他說沒辦法，公司沒有人才。（換個水龍頭應該不需要人才吧？）
我說張總，解決一個下屬的問題很容易，如果有十個下屬都帶著問題來找你，可想而知你的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應付不了，成了救火隊長，因為所有的事都等著你給答案，你覺得呢。
他好像意識到了，問我怎么改變目前的現狀，我給他支了一招，在你辦公室門上寫上一段話，“再你給我敲門或打電話之前，請你至少想出2-3個解決方案“（一個月后我再次和他交流的時候，他說現在員工敲門的次數變得越來越少了，輕松了很多）。
他和員工這次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內向的人也不例外。
正是由于人的這種本性，很多企業的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現這種能力的過程來換取成就感。這種情況在開始時可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。
案例②
記得我大學畢業后，我加入某外資企業，有一次我遇到個難題想不出好的辦法，就去找當時的總監。我把事情陳述了一遍，問他怎么辦？這在其他企業里是很正常的一件事。
他并沒直接回答我，而是反問我：“你覺得該怎么辦，你想要一個什么樣的結果?”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？“于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求你的意見。他讓我回去好好想一想。
一開始心里挺不舒服，這人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。
我把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復后，他又說：再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題。經他這么一逼，還真的發現有另外一個更好解決這問題的辦法和思路。
總結：公司請你來就是解決問題的，如果沒有問題，你將立刻失業。（舉例：公司的產品擺在柜臺上，顧客就像瘋子一樣的搶購，還需要你嗎?） 公司的問題就是你存在的價值 。
遇到任何事情，在向領導匯報之前，自己先思考2-3個解決方案，張總我有個事情想請教您，針對XX事情我想出了一個解決方案，需要您指導一下。
過去衡量一個管理者的水平高低，是看這個人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升為管理者的人，都是個人能力很強的人，他們在指導下屬時也習慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影，但從長期員工養成不思考的習慣，企業發展會更為緩慢。
我所提倡的是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。
衡量一個管理者有沒有能力，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會下屬解決問題，讓下屬具備解決問題的能力，短期看，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉過來，效率也就提高了。
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