文/代永占
今天和大家討論一個叫“越級”的話題
我們知道，只要是兩個人以上的組織，必定有一定的管理結構和管理層次。換句話說，就必定會有上下垂直溝通，哪怕這個組織的組織結構再扁平。
在管理咨詢業七年有余，發現這樣一個現象，很多企業里長期存在一種普遍的風氣，很多人都喜歡表功，喜歡讓更高一級的領導認可自己的能力和貢獻，“有了一點成績，生怕別人不知道”，一定要讓全公司所有干部都知道這件事是自己的功勞。
于是，公司里就逐漸形成這樣一種風氣，員工及基層干部喜歡工作越級上報，而且，很多時候都直接找老板匯報。任何一點小事，比如，某個型號的產品外殼上出現了孔徑尺寸對不上圖紙、或某個產品設計有偏差，馬上就有人跑去找老板，告訴他這件事如何嚴重、自己如何好不容易才發現了這一問題、而造成這一問題的人是如何的混蛋。于是老板馬上叫來車間主任和部門經理進行解決，再把具體責任人臭罵一頓，而報告問題的人則得到一番稱贊。
企業長期以來形成的越級匯報、越級指揮的文化是企業老板總是默許或鼓勵這種行為的行事方式所致；從而，造成部門經理、車間主任比總經理或老板更晚知道車間里發生的那些事情；生產線班長和檢驗員發現問題后不是直接向直屬上級匯報，所有問題一定要等到老板出現才能夠被“發現”出來。
案例：
前段時間，一位做管理的朋友，給我打電話，談到在公司遇到的一些困惑，以下是他的自白：“來個這個公司一年多了，擔任市場部總監一職。我們公司是一個私人企業，有100人多人，我們部門現在30人左右。現在在公司遇到一些問題，讓我感覺很困惑，最頭痛的問題：嚴重越級。
部門員工基本都是直接跟老板匯報和請示工作，老板好像對現狀也沒有不滿，老板有什么事情也是直接吩咐員工。有個別老員工我問他策劃了什么活動之類的，他直接問一句：你不知道嗎？老板安排的，因此，對上、對下，我知道的事情都很滯后，很多事情發生了才知道，所以給管理工作帶來了很多的不便，感覺自己就像是空氣一般的存在。
當一個企業還在創業期的時候，老板是所有者，也是管理者，具備相當的權威。果斷的管理方式，不經過中間的層次是高效率的表現，員工包括部門經理的過失或者拖延最后必定是老板買單，所以老板繞過部門經理直接指揮直接安排是降低損失。
這當中，不排除老板慣性的管理習慣和個人英雄主義的情結，對屬下的能力不相信，總覺得依靠他們來推進工作，還不如自己親自插手更放心，這就導致了雖然設了中間管理層，但自己一竿子插到底，起碼在某些時候實際上將他們給邊緣化了，沒有發揮其應有作用。其次，有些管理者過于迷戀權力，不懂得利用別人之手達到自己目的乃是最佳管理者的道理，而是害怕讓屬下操作自己會大權旁落。
還有很多老板喜歡越級指揮是因為控制欲強，喜歡聽小報告和小道消息，或是因工作風格事無巨細、事必躬親，總是有意無意地插手到中層領導負責的事情上。
其次越級匯報也可能產生信任危機，從而影響管理者之間的和諧關系。另外，如果高層管理者采納越級匯報者的工作建議，并沒有對匯報者進行批評或警告，這很可能會讓團隊內的其他成員誤認為高層管理者默許越級匯報的行為，久而久之就會在團隊內部形成越級怪圈，接下來也許會有更多的下級期望通過越級報告來表現自己以期獲得升職加薪的機會，那么公司已經形成的工作秩序和協作氛圍會因此而被破壞。
對于員工來講，既然有更大的領導繞過頂頭上司直接向我下達了指令，那我也完全可以不用顧及直接上級如何想、如何說。你要過問嗎，對不起，這是你的上司讓我這么做的，你管得著嗎！久而久之，在一些部門就出現了一批直接“通天”的特殊員工，不管其人數多少，哪怕只有一個，那么這個部門的肌體就出現了病蟲害，直接影響組織的健康。
同創咨詢首席咨詢師代永占認為，本土企業雖然每個級別都有相應干部，但等級界線及職務界線十分模糊，下屬對直屬上司并無太多敬畏感可言；每一個級別的人員身份都十分含糊，很多人常常喜歡做其他職位份內的工作，結果，別人的工作沒有做好，自己的工作也沒有做好。整個團隊缺乏一種對權威的服從和尊重的精神，缺乏等級觀念、缺乏把自己的行為限定在自己職責規定的范圍之內的行為習慣。
管理上有個著名的原則：“上級只能越級檢查，不能越級指揮；下級只能越級投訴，不能越級匯報”。上級管理者可以隨時隨地的對下級的工作情況進行監督、檢查，發現問題，只要不是特別緊急，不馬上解決有可能釀成巨大損失，上級一般都不應越級向下發號施令，而是找到與此事有關的自己的直接下級，調查了解，弄清真相，雙向溝通，尋找辦法，然后向其下達解決問題的指示。至于你的指示是否需要向下傳達，向誰傳達，傳達些什么內容，則完全由他自己來決定，作為上級領導你只要定期關注這個問題的改善情況就可以了。
既然設定了這一級崗位，就要尊重這個崗位管理者的權益，發揮其主觀能動性。如果你覺得這個層級影響了工作效率，那說明公司的組織結構出現了問題，可以對組織結構進行扁平化改造，取消這個多余的層級。如果是這個管理者沒能力勝任，可以通過正常、正規的組織程序將其調離、撤換。在此之前，還是應該發揮該層級的作用。既然有這個和尚，你卻替他來撞這個鐘，首先對撞鐘人是個傷害，同時也是對資源的浪費。
其次，一個下級只能有一個直接上級，并對其負責。他從這個上級那里領受指示，接受監督，并將執行結果向其反饋。正是這種各司其責的體系，保證了企業的高效運轉。
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