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    歐陽伯詢:歐陽伯詢談管理2—人力資源管理的系統(上)
    2016-05-08 2738

    助理: 馮老師 18664370205


    詢問之2—人力資源管理的系統(上) 


    前言:從本文開始,我們進入管理中的具體課題,在探討這些課題時,想先分享一個中國古代智者的觀點:


    圖難于其易,為大于其細;天下難事必作于易,天下大事必作于細”。摘之老子的—《道德經》(老子之智,在中國古時,冠絕天下)


    這句話在我的授課中,我經常提及,我個人認為這里面蘊含著天下至理:問題只有分開才能明晰;復雜意味著重復與雜亂;在問題還混亂時,請不要解決問題;問題的根本解決之道—分而治之!


    以上,將作為后續詢問文章的貫穿始終的原則。


    在詢問2中,我想主要探討人力資源管理的系統性問題。


    人力資源管理是企業重要的一項管理職能,學校中有相關的專業,國家相關部門有專門的咨格證書。很多大學生在快畢業時,報名學什么人力資源從業資格證,一些企業也以此作為選拔人力資源工作者的標準之一。


    人力資源管理,大家都在說是企業最重要的管理職能,“人才是第一資源”更是寫進許多企業內部的管理文件。

    同時,人力資源管理又好象是個企業管理中地位最尷尬的一環。表現在:

    1.人力資源好象大家都是懂,領導者們也都愿意發號司令;

    2.人力資源承擔企業雇傭方與員工之間的關系,處于碰撞的中間地帶;

    3.人力資源管理好象沒有標準。


    相比而言,生產管理、財務管理等職能,就沒有或少很多這些尷尬,至少很少有領導直接干涉財務的流程與制度,或直接去定什么財務管理的基調。


    我認為,造成此局面的原因在于,在現實的管理中,我們很多人(包括企業老板們、人力資源從業者們)沒有真正認識到人力資源管理的科學性與系統性。


    人力資源管理的江湖地位沒有想象的那么高,表面的原因是:


    1.現實的工作中,核心的績效管理難以有效運營;

    2.現實的工作中,招聘與人員選拔基本上還是以經驗與感覺為主要指標;

    3.現實的工作中,人才培養的結果無效或低效。


    其本質的原因是:我們缺乏對人力資源管理科學性的全面把握與運用。


    本文將從人力資源管理的核心出發,力圖找到人力資源管理的科學性基礎


    第一部分:人力資源管理的核心


    第一個問題:人力資源管理涵蓋哪些模塊?   


    答案:薪酬、績效、培訓、招聘、員工關系、組織規劃


    第二個問題:如上的人力資源模塊,如果人力資源管理是一個完整的系統,那么這個系統的核心應是什么?

    這個問題是人力資源管理的核心問題,在以往的授課經歷中,這個問題我問了不下1000個人力資源管理從業者,但很少有人能給出清晰的解答。

    大多數人的答案會是:績效or企業目標or人力發展or人才選拔

    企業的實際績效與目標達成當然是企業各個職能管理的關注點,但如果要實現人力資源各個模塊的有效運營,就必須有一條主線:

    1.它可以實現人力資源與企業運營目標的有效銜接,

    2.同時也能將人力資源的各模塊有效地銜接起來。


    我們來分析一下這個問題的答案:


    1.在《詢問1—談系統管理》一文中,我提出管理的關注點在于實現企業目標管理的“行動”。人力資源管理的職能是如何與這個“行動”關聯起來的呢?

    人力資源管理,從字面的理解應該是管理人力資源,而其實質是管理人的”行動“,而企業中人的行動的產生的基礎則是與這個人相對應的”崗位“。請千萬不要因為這個人力資源管理的字面定義而忽視了如下邏輯:

    在企業中,沒有需要解決的問題,就沒有對解決此問題的崗位的需要,也就不會有人的存在。  


    2.企業中崗位與人是如何聯系的?

    答案:崗位產生崗位需求,人則轉為其勝任力水平。

    注:職業人的勝任力水平可以理解為職業人能夠產生解決問題所需要的有效行動的內在要素。


    3.人力資源管理的核心是什么?

    答案:崗位需求與崗位任職人勝任力水平的動態匹配,這個動態匹配的交點則是勝任力。

    請注意:這個匹配是動態的,原因即在于崗位需求的內容會發生變化,任職人的勝任力也會發生變化。


    參見下圖

     結論:人力資源管理的核心使薪酬、績效、培訓、招聘、員工關系、組織規劃組成一個有序的整體,這個核心也自然是人力資源各項職能的本質源頭。


    人力資原選拔與培養工作的源頭:實現崗位需求與任職人的在勝任力的動態匹配。


    基于這個核心,我對人力資源的定義如下:


    人力資源管理:人力資源管理的目標是實現由企業決策所產生工作需求,這個工作需求在組織中轉化為組織及崗位的需求,所要解決的核心問題是崗位與任職人的動態匹配,實現的手段則是人力資源管理系統,包括:組織與人力資源規劃、薪酬管理、績效管理、招聘與人員選拔、人力培養與開發及員工關系管理。


    本文重點從薪酬與績效兩個維度展開闡述,關于人力的選拔與培養,重點將在《詢問3—勝任力與能力模型》上展開。


    第二部分 人力資源各管理模塊的基礎


     一、薪酬管理


    談起薪酬,我們想到的會有工資、固定工資,績效工資,獎金,福利(社保、公積金、過節費)、帶薪假期等,同時涉及到人工成本的概念。

     為此,我認為薪酬的體系建設首先要理清如下的概念。

    1.薪酬是以人為基礎嗎?

    2.獎金應算入人工成本嗎?

    3.績效工資發放的依據是什么?

    4.薪酬中的職務序列與薪等的關系是?


    第1個問題:薪酬是以人為基礎嗎?


    表象如此,其實質的邏輯是:薪酬標準是依崗位而定,也是依崗位實績而確定具體數額。故薪酬管理的基礎在于“崗位”。我們需要:

    1.制定薪酬標準時—研究崗位序列與崗位價值;  

    2.計算實際薪酬時—分析崗位業績的達成率;

    3.崗位價值評估范例(部分)如下:


         

    第2個問題,獎金應計入人工成本嗎?

       


    在上圖中,我沒有把獎金納入人工成本范疇,在這里想強調一下:

    澄清之1:獎金應納入企業稅后凈利潤分紅范疇,是企業在贏利后拿出一部分利潤作為員工激勵,不要把它和績效工資相混淆,也就是說:

      1.企業法律上沒有義務必須發放獎金;

      2.企業發放獎金的目的在于激勵員工;

      3.獎金發放的基準是:企業贏利和員工基于崗位要求的業績評價(基于員工個人優秀道德表現而產生的獎金是另例);


    第3個問題,績效工資發放的依據是什么?


    繼續澄清一個概念,績效工資屬于工資的范疇,納入勞動合同,是企業按勞動協議條件需要支付的義務,而按勞動協議的邏輯,績效工資發放的依據在于員工是否完成協議或計劃應該完成的工作業績,而不是其它。

    在現實的工作中,年終考核時,許多企業會如下的考核標準:

       1.業績完成情況;

       2.工作積極性、領導能力、管理能力、學習成長等

    在很多企業中,如果員工業績完成,而在工作積極性、領導能力、管理能力、學習成長等方面考核不達標,被考核者的績效工資不會足額發放。這樣的邏輯是對企業績效工資與評價體系的全面誤解。

    澄清之2:績效工資,如果員工業績達標,則必須全額發放,不能因為其它因素扣除。

    如果員工行為違規,則按處罰原則處理;

    員工工作積極性、領導能力、管理能力、學習成長等考核應納入勝任力評價,考核結果應與職務變動、職級(工資級別)變動掛鉤。而不是績效工資。


     第4個問題:薪酬中的職務序列與薪等的關系是?


    因為是定薪的基礎是崗位,故確定薪酬結構時,需要完成兩個體系:


    體系1: 職務序列體系


    概念:不同的職務需要不同的職務薪酬結構,簡單列示如下:

     a. 營銷序列:底薪+提成;

     b.高管序列:職務工資+績效工資+高管期權或分紅

     c.管理序列:職務工資+績效工資

     d.職能序列:職務工資+績效工資;

     e.技術序列:職務工資+績效工資+技術津貼;


    體系2: 薪等結構


    在同一序列中,按崗位價值評估結果,確定薪等表,設定原則為寬帶寬幅,范例如下:

    具體的薪酬的不在本文贅述,我認為應遵循下圖模式:

         

    即薪酬的體系建設需考慮如下要素:

     1.組織架構(按崗位類別設定寬幅薪酬,以確保人崗動態匹配)

     2.職務序列:不同崗位類型,薪酬結構差異化;

     3.成本因素:人工成本是薪酬測算的基準, 同時薪酬系統必須能實現企業人工成本的動態管理。

     4.組織發展:根據企業發展模式,確定薪酬中重點激勵的崗位類型及激勵模式。


    下圖是薪酬管理的體系圖

       薪酬的綜述:

       1. 以崗位為核心;

       2.以崗位價值為基礎構建薪酬結構;

       3. 以崗位類別設定不同類崗位的薪酬結構;

       4.同類薪酬中,設定薪等表;

       5.薪等表建議寬帶寬幅;

       6.薪酬中的績效工資與獎金發放標準與原則分開制定;

       7. 實現人工成本的動態控制;


     注:關于績效與人員培養的基本邏輯,我們在本文的第二部分闡述

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