助理： 馮老師 18664370205

詢問之1—管理與系統管理

 

  前言：

   這篇文章是詢問管理系列第一篇，也是后續所有文章的起點。

   本文談討的核心是——管理。（注：本文中探討的“管理”都是指“企業管理”，下同）

   設想一個這樣的場景，如果我們在被面試時，面試官問如下的問題：

   作為一名經理人，您是如何理解管理的？

   我們應如何回答？難嗎？我們是否覺得有點不好找到頭緒與脈絡？

   管理， 這樣一個老生常談的話題，教科書講過，大師們講過，我們似乎不用再去重新思考它為什么，是什么，如何實現？

   但在現實的工作中，我們依然會感覺到企業管理的混亂，經理人們對管理認知的模糊。

   管理，這是企業家們，經理人們好象應該有清晰認知的問題。

   管理，這個問題，我沒有在教科書中，大師著作中找到解答我所有疑惑的答案，所以，我依然認為這是一個問題，且當作是“詢問”之一吧。

   為了嘗試回答這個問題，我個人將管理定義為系統管理！

   在分享之前，我想說幾點關于學與思的感受。

   1、如果我們沒有提出問題，沒有問題困擾于心，就暫時不要閱讀，或少點閱讀。

   2、問題是引導我們提升的起點，找出問題比大量學習更有幫助。

   3、思考遠比學習更為重要，也更有價值。

   4. 真理不是來自于實踐，而是來自于實踐基礎上的思考；

   5. 習以為常，不要習以為真；

   這個系列的文章基于如下問題：

   1、企業管理的目標實現的基礎是什么？

   2、管理是什么？

   3、當企業各項基礎確定的情況下，管理的著眼點是什么？

   4、企業管理應該是一個系統，系統管理是什么？

   5、如果企業中各組織模塊是互相協同的整體，那么各項組織模塊之間是如何成為一個體系的？

   6、組織架構的設置應以什么原則為基準？

   7、如果人力資源管理有一個核心，那么這個核心是什么？

   8、什么是目標管理，什么是計劃管理？

   9、目標與計劃之間的關系是什么？

   10、人力資源的選拔、培養是否可以找到一個可參考的勝任力基準？

   11、勝任力中的能力是什么，應如何評估，如何培養？

   12、什么是技能，與勝任力及能力的區別與聯系是什么？

   13、知識是職業人的勝任力嗎？

   14、什么是思維？，什么是系統思維？

 

   談到管理，我想我們應該想清楚如下幾個問題：

   1、管理為什么？

   2、管理是什么？

   3、管理如何實現？

   我在企業分享時，提到這些問題，不同的學員會給出不同的答案，但經過一起的探討，所有人會發現，這些答案基本出自于個人的經驗、體會或感受（而不是慎密的理性思考），總覺得其中有對的地方，但也有難以說清楚的地方。

   我一直持有這樣一個觀念：即如果一家企業的領導層、經理層對管理相關問題的理解不能統一，那么如何能實現這家企業在管理中的一體化。

   管理，這一命題，是否應該有標準或統一的答案？

   有人認為，不同企業，在不同的行業中，規模不一，資源不一，管理不能有標準化。

   針對這樣的觀點， 我一直這樣認為，企業就好比“車”，有類別，有大小，有不同，但不同的企業，其本質還是“企業”，就象不同的車，其實質還是“車”。

   因此，我個人認為，管理應有一個標準或規律，管理者應該想找到這樣的標準或規律。這也是會何有此詢問系列的原因。

   車有類別、大小的差異，但有一點共同，即車是運輸的工具。企業有行業，規模的差異，但有一點共同，即企業都是盈利性組織。車作為運輸工具，最大的共同點是其運動的原理基本一致。

   企業作為盈利性組織，最大的共同點應是什么呢？

   我的理解是：企業最大共同點在于，實現盈利目標是基于企業外在與內在條件基礎上靠“行動”來達成。

   管理為什么？管理為了達成企業盈利的目標。

   管理是什么？管理是實現“行動”有效的系統！    

   管理如何實現？管理靠這個系統良性運營而實現。

 

  下面，在這里，將逐步架構這個系統：

   在這個系統中，應該會有：

   目標、計劃、決策、職能分工（生產、營銷、物流、人力、財務、行政、研發、成本、質

   量、風險控制、法律事務、計劃管理）、權責、流程、制度、行為標準、獎勵與懲罰、

   企業文化等諸多因素。

   它們在企業的組織中共同存在，那么它們之間應該有關系，它們應該組成一個有效運營的系統，我想指出，只有這個系統能運營良好，才能有效地推動有效的“行動”，實現企業目標。如何能構建這個系統， 這就是系統管理。

   前提：企業管理的目標實現的基礎：

   1、外在條件： 市場、合作方、競爭方、政府

   2、內在條件：資本、技術、人力、設備

   有了這個前提，企業在能成之為個企業，才能做好去實現盈利的準備。

   好，開始分兩個階段推導：

   第一階段：確定企業從目標開始到實現目標的全過程。

   管理的第一步：找到企業方向

   管理的第二步：分清現況， 即明確企業的內外部條件，長處與不足

   管理的第三步：確定目標，在方向與現況的綜合分析的基礎上，確定企業目標

   如果找到這個目標，那么第四步是什么？

   管理的第四步：找到目標與現況的差距

  這個差距就是我們通常意義上的問題，正是因為有了這些問題，才需企業的各級人員通過“行動”來解決“問題”。

  管理的第五步：提出解決措施并決策

  解決問題的措施可以有多種選擇，選擇最合適的方案就是決策。

   管理的第六步：編制計劃。

   我們通常說目標計劃管理，于是很多人就認為計劃就是目標的后續步驟。其實，計劃是以決策為基礎的。

   管理的第七步：

   整合資源，調配人力，通過調整、修正與控制推動行動，按計劃實現目標。

   從開始到實現目標，我們可以看到這是一個過程，過程中的要素有：目標、現況、問題、措施、決策、計劃、資源、人力，而推動這個過程最終能達成目標就是“行動”。

   管理的任務就是確保這個“行動”在企業這個組織中，上下一致，協同有效乃至高效。

   行動是一個過程，它分階段，分步驟，而如果在這個過程中，企業的各級人員對過程的環節混亂或不清晰，管理的一體化就無從談起。   

 

 第二階段：確保行動因素有效的因素

   要確保上述七步行為的有效，我想應有如下的關鍵因素：

   第一因素：工作標準 即公司的組織架構、權責、制度、流程、手冊、表單。

   第二因素：行為標準 即領導者、經理人、執行層在“行動”時應遵循的標準，如匯報的行為標準，會議的行為標準，領導的行為標準等等。行為標準就是企業各級人員的行動模式，也是人力資源選拔與培養的基礎。

   第三因素：企業文化與獎懲體系

   中國的老板很喜歡談文化，但我認為10年以上歷史的企業暫時可先不談文化，“行動”中的好與壞需要有判斷的標準，同時也需要有推動“好”與遏制“壞”的手段。

  第三階段： 構建系統

   什么是系統管理，我認為應按如下的結構建立這個系統，我稱之為管理的4維系統，如下圖所示：

     

          系統管理的邏輯：在建立工作標準（組織架構、權責體系、制度、流程）與行為標準（勝任力模型）基礎上，通過文化與獎懲體系，推動企業行為（領導層行為、經理層行為、執行層行為）轉變成有效行動，實現企業目標。

    系統管理的四維：

    1、管理中行動的全過程：

     管理的系統化認知1： 管理是認清方向，分析現況，確定目標，找出目標與現況的差距（問題），制定改進措施并決策，以此為基礎編制計劃（明確劃分計劃類及非計劃類任務），通過整合資源，調配人力，實施調整、修正與控制來推動組織全體、團體或個體行動，從而最終按計劃實現目標的過程。

     注：以上定義我稱之為管理行動的七步，它涉及到目標、決策、計劃與工作的全過程，是系統管理的中軸，也是系統管理的基礎，在現實的工作中，企業各級管理者需全面理解此七步的邏輯，從而確保企業的行動的一體化，在具體的工作中，大量爭議產生的一個重要原因即在于企業內部各級人員、各部門人員在行動中的不統一。

     例如，當處于問題解決的現況分析階段時，此時的管理任務在于集合力量描述客觀問題，但大多數企業企業會出現“這事我覺得可以這樣處理”這樣的雜音，雜音太多，力量難以聚焦。

    這是整個系統管理的中軸，也是行動落地的實現路徑。

   2、建立工作標準：

     管理的系統化認知2：管理是確定組織模式、制定流程與制度并構建工作標準。

    工作標準的金字塔體系如上圖所示， 在頂端，是組織架構與權責關系，也是整個工作標準體系的核心。

    在這個體系中，最重要需要解決的是企業這個組織中各項職能之間的關系，這又是另一個管理中的難題。

    我在系統管理的課程中，有一個必問的問題：

    假設企業中有如下職能模塊：

    它們之間應該有怎樣的關系，請畫出它們的邏輯關系圖，請注意，我這個課題的要求是畫出各項職能之間的邏輯關系。

    它們之間的關系肯定是存在的，因為企業是為了盈利而組成的一個組織，這個組織的各項職能都應是彼此配合與協同，共同實現企業的目標。

    那么，它們之間的關系應如何表示，更重要的是，它們之間是如何實現協同與配合，我在研究此課題前，就曾想過：如果我們不能明示出它們之間的關系，那么這個企業的組織結構就難以合理與有效。設想我們如果都找不到發動機、油門、剎車、離合之間的關系，我們如何去設計一部開得動的“車”。

    我研究過許多企業的組織結構圖，發現組織結構不合理是眾多企業的通病。不合理的組織結構，其制度與流程再到工作表單，不可能做到合理。

    要實現企業運營有效，從組織架構到權責關系再到制度與流程，是企業繞不過去的關口。

    回到這個課題，下圖是大多數學員的相似答案：

 

   多么象一個企業的組織結構圖。

   在現場授課時，我會就這張圖，提出問題：如果成本管理是在財務管理下面，那么在圖中如何找到它與生產管理、營銷管理、人力資源管理等相關職能的成本關系。

   在現場授課時，我曾問學員，如果難度排序從1到10，那么這個問題的難度是多少？

  絕大多數人舉手表示難度是10。

  我的觀點：貌似困難的問題，其實質可能是簡單的，關鍵就在于我們沒有做到能結構化地去分析、去解構與架構。

   這個組織的體系的構建應遵循一個什么樣的基本準則，從而確保各項職能的關系能實現全面協同，篇幅有限，不能在此詳述了。

    3、建立行為標準：

     管理的系統化認知3：管理是確定以勝任力模型為基礎的員工行為標準。

     行為標準是確保管理行為有效的基礎之一，而企業行為標準的建立又以崗位勝任力模型為基礎，在這方面， 傳統的勝任力模型完全失效，企業的人力資源選拔與培養基本依賴于經驗，企業的員工能力培養基本無效。

     什么是綜合能力，什么是領導能力，什么是管理能力，什么是專業能力，如何去評價，如何去培養，它們之間是否也存在必然的聯系，或者說是否也能找到一個客觀的標準，從而找到實出評價與培養的路徑？

     為解決這些問題，我提出四維勝任力模型，具體請參見《詢問之3——勝任力與能力模型》

     4、文化與獎罰：

     管理的系統化認知4：管理是確定企業文化導向，制定獎懲體系。

     4.1企業文化：

     中國的企業文化建設總給人“假大空”的印象， 常陷入標語化，口號化的傳統模式，其實企業文化本質的邏輯是：

      4.1.1企業文化是系統管理的一環，其實質是確立企業的行為價值標準，從而構建企業成員行為的價值取向，最終仍以推動企業價值標準所提倡的“行動”為最終目標。

      4.1.2 企業文化的落地的基本邏輯圖

      

      圖中，我們可以看到，文化只有體現在制度、流程中，通過對行動的影響，才能轉變為有效的行動。同時，企業文化的建設需要企業清晰的發展愿景，并通過有效的評估體系才能確保文化的落地。

   4.2  獎懲：

    管理的對象以基于實現目標的行動。行動有好有不好， 自然就需要有獎有罰，從而推動“好”而遏制“壞”。這個推動與遏制的過程是通過“評價”與“獎懲”來實現的。

    因此，企業需要建立“評價”的體系與“獎懲”的標準。

    二者之中，“評價”的體系是其關鍵也是企業系統管理中的難點。

   

    評價的體系：

    體系的要點：評估的對象是“行動”，行動可分為兩大類：

    1、個體行動；

    2、組織行動；

   行動需要對針對的評價，此評價分為如下兩個方面：

    A. 行動的模式： 考察組織的行動能力與個人的勝任力；

    B. 行動的結果：考察組織業績與個人的業績。

     

  第二步：企業評價體系

    企業的行為評價體系+企業的組織診斷體系=企業評價體系  

       

           參見下表

  其中：勝任力評價的基礎：四維勝任力勝任力模型業績評價的基礎：VSC-BSC-KPI績效系統

    注：在傳統的BSC-KPI績效體系中，其指標設定邏輯是：

    1、設定BSC總經理指標，

    2、按從總經理到部門再到崗位的邏輯設定各級KPI指標，

    這個邏輯由于BSC的定位， 存在漏洞，關于此點，會在《系統思維到系統管理》一文中詳述。

    組織診斷的基礎：系統管理

    總結： 

     回到本文開始的那個問題：

    您作為一個經理人，是如何理解管理的？

    我的回答：

    我個人是從如下兩個角度來理解“管理”的。

    第一，從企業的角度：管理是在內外的客觀條件下通過推動有效的“行動”來實現企業的目標。所以，行動就是管理的關注的對象，在企業中，所有的“行動”可以分解為領導層行為，經理層行為，執行層行為。這些行為在具體的行動中分為如下幾個步驟：

       1、認清方向；

       2、分析現況；

       3、確定目標；

       4、找出問題；

       5、制定措施并決策；

       6、編制計劃；

       7、在控制與調整中執行任務，完成計劃，實現目標。

     要確保這些行動有效，企業需要建立工作標準（組織架構、權責體系、制度、流程）、行為標準（勝任力模型）與文化與獎懲體系。

     因此，行動+工作標準+行為標準+文化與獎罰體系就組成企業的系統管理。

     第二、從經理職責的角度：我是部門經理，因此管理就是在對系統管理的全面理解基礎上，明晰目標，確定權責、按上級安排，協同平級、領導下級，共同推動高效行動，實現目標。因此，從個人職責角度，管理是：

       1、理解目標；

       2、了解客戶需求；

       3、確定權責與工作流程；

       4、確定工作內容（計劃工作與日常工作）與指標；

       5、協助上級；

       6、推動內部溝通與協同；

       7、下屬管理（按下屬勝任力實施監控、輔導、推動與授權）  

   總字數：464字，按正常語速，回答時間2分半至3分鐘。

   “詢問”管理：

      管理的科學性是管理的最重要屬性；

      管理需從系統角度全面認知；

      管理的實踐不是提升管理的有效路徑；

      管理的科學化需要實踐+系統思考；

      管理的核心不在于創新，而在于尋求管理的本源；

      管理可以多、可以難，但不可以復雜；

      管理者首先要認清管理，才能管理；

      管理混亂的根源在于思維的混亂與日常理解中的“想當然”

      管理，請先從系統做起；系統，請先從思維做起！