記得一個格言曾經說過“人類最愚蠢的行為在于忘記常識”。另外一句較為相仿的格言則是“不知道歷史的人必然會重蹈覆。作為項目管理來說亦為同樣的道理。很可惜，我們中的大多數管理者口口聲聲“軟件工程”工作時“用程序代替用戶需求”，極具政客的嘴臉。其結果必然如目前媒體“程序員生存狀況”所言，以開發人員在時間的犧牲為代價來換取項目的結束，這是再為普遍不過的現象，在此不再妄加評論。

　　如何改善我們的軟件開發管理，一條便捷之道便是“尊重常識，尊重歷史經驗教訓”.在軟件項目管理中，有許多的原則和經驗可以供我們借鑒。

　　一、計劃原則項目管理者聯盟

　　沒有計劃，你無從知道什么時候控制和變更。制定一個詳盡的計劃，以詳細到開發人員可以理解的程度為宜。計劃能夠告訴你什么時候應該做什么。沒有計劃，你無從知道自己需要做什么。不少項目經理告訴組員需要做什么東西后揚長而去，絲毫沒有一個相關任務(活動)之間的說明。由于沒有計劃或是計劃太粗糙、不切實 際，很多項目1/3甚至1/2的時間花在返工上面。因為計劃中遺漏了某一項關鍵任務，項目就有可能宣告失敗。試想一下，制定一個周密合理的計劃需要耗費這么多的時間嗎?需要付出項目失敗的代價嗎?還有很多項目管理人員常常錯誤認為“變化比計劃快”,但實際的情況是，由于沒有計劃，你無法預測和估量變化給你的項目所帶來影響，你所面臨的將會是比面條還難以理清的“混沌”狀態。

　　此外，對于開發人員來說，“目標導向(Objective Oriented)”是充分調動其工作積極性的最佳方法，每一個任務階段的成果能夠將員工的工作效率維持在一個較高的水平。因為近期目標總是比遠期目標來說更容易看到和達到。為此，制定一個計劃吧，讓它符合目標導向(通過各個具體任務計劃促使項目總計劃的達成)。

　　二、Brooks原則

　　向一個已經滯后的項目添加人員，可能會使項目更加滯后。因為作為新加入的員工來說，相關培訓、環境熟悉和人員之間的溝通通路的增加，迫使項目的工作效率急劇下跌。工作效率下降需要加班來進行彌補，但加班造成的疲勞會再次使工作效率降低。同時工作成本卻不斷的向上攀升。不過就目前來說，項目管理人員絲毫不會 理會這一點，“人多力量大”也許更能引人入勝。blog.mypm.net

　　不少項目管理人員抱怨到時間的急迫性，須知很多項目內時間的急迫性來自于項目管理人員不假思索和不基于常理的邀功表現，沒有充分考慮的開發人員能力的多樣性所致。為此，正規的企業不得不耗費大量的加班費用于加班人員的津貼，同時亦要承擔違反《勞動法》的潛在法律危險?，F在一種萬不得已的做法是，假設項目開發人員之間的任務的關聯性不是太大的情況下，采取兩班倒或是三班倒的方法來保證時間的延續性和相關開發人員的工作高效性。

　　三、驗收標準原則

　　我們在進行某項任務，往往會為以何種結果為宜而感到困惑。不求質量的開發人員往往憑據經驗草草了事，追求完美的開發人員則在該項任務上耗費太多的精力，但此番耗費未必針對該項任務，因而常常吃力不討好。這是由于沒有驗收標準而導致的情景。因為沒有驗收標準，你無法知道你要進行的任務需要一個什么樣的結果，需要達到什么樣的質量標準。在很多情況下，你的活動會與期望結果背道而馳，而此時的你還在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作為項目經理來說，只有制定好每個任務的驗收標準，才能夠嚴格把好每一個質量關、同時了解項目的進度情況。

　　四、80-20原則轉自項目管理者聯盟

　　80-20原則在軟件開發和項目管理方面有許多“實例”。其一便是我們在20%的項目要求上耗費了80%的時間。仔細分析一下，這些項目要求分為必須的非必須的，因此我們建議是壓縮非必須的部分或是暫時將其放在一邊不必太重視。軟件項目開發事實告訴我們，開發人員在非必須的項目要求上耗費了太多的精力，用戶的需求變更的大部分出現在“最好有”這一部分，實際上用戶并不看重這些需求(即使去除這些需求)，而我們所做的，往往是舍本求末。

　　80-20原則的另外一個實例是我們項目中的20%的人員擔當了80%的項目任務(這樣講在實際實施中一點都不過分)?？紤]到開發人員能力的多樣性，聰明的項目管理人員決不會采取任務均分的愚蠢做法，因為就系統論的觀點來看，互補結構比對等結構要更穩定一些。此外作為項目管理人員來說，了解屬下員工的能力特點，將其放在合適的位置上，會更有利于項目的順利進行。很多管理人員常常抱怨屬下能力問題，究其實質，往往是這些項目管理人員未能發現開發人員潛能所在之處。她們看待問題往往以“經驗”這樣的思維定勢來做決定。導致的結果如系統論所言：由于“抱怨”的作用和反作用循環，結果是大家都不歡而散。項目管理培訓

　　帕金森原則原是用于反映政府部門機構臃腫，效率低下的代名詞。不過它在軟件開發中一樣適用。沒有時限限制的話，工作可能無限延期。在軟件開發中，如果沒有嚴格的時間限制，開發人員往往比較懈怠。這是人的天性所決定的。千萬不要指望奇跡的發生―“所有員工的思想覺悟異常崇高”.作為項目管理者而言，此時應充分考慮到員工的工作效率和項目變更帶來的負面影響，制定合理的項目工期并鼓動開發人員盡快完成。

五、時間分配原則

　　在項目計劃編制過程中，我們常常將資源可用率(人、設備)等設置為100%,殊不知你曾想過，由于開發人員需要休息、吃飯、開會等，根本不可能把所有的時間放在項目開發工作上，而且這還不考慮到開發人員的工作效率是否保持在一恒定水平上。所謂一天8小時工時制實際上是徒有虛名。由于項目管理人員的“無知 ”,不少開發人員被迫拼命加班。結果依舊出現Brooks原則所出現問題。

　　在實際開發中，開發員工的時間利用率能夠達到80%就已經時很不錯的了，我個人 比較傾向于60%左右(黃金分割點)。一個常用的經驗是如果項目人員不懂技術的話，項目時間可能是原計劃(該計劃沒有考慮到資源可用率)的4/3-5/3.如果項目人員不懂技術、管理人員不懂管理的話，這個數字可能是2倍到3倍?，F實就是這么嚴酷。這很大范圍內“歸功于項目管理人員。是的，我們的確沒有必要責備開發人員，因為我們對資源可用率的判斷完全違反常識。項目管理培訓

　　六、默認無效原則

　　你的項目成員理解和贊成項目的范圍、目標和你所制定的項目策略嗎?不少項目管理人員認為“沉默意味著同意”。實際上我們或多或少都會陷入這樣的一個思維誤區。試想一下，你作為職員或項目開發人員時的沉默完全代表你贊成你的領導的意見嗎?不見得，這就是答案。這一點在項目溝通中極為重要，項目管理者切不可為沉默認為是同意，沉默在很大的程度上說明項目開發人員還尚未弄清楚項目的范圍、任務和目標。為此項目管理者還需要同開發人員進行充分溝通，了解開發人員的想法。在對項目沒有一個共同的一致的理解的前提下，一個團隊是不可能成功的。

　　七、變化原則training.mypm.net

　　也許有人問過你，在項目管理中唯一不變的東西是什么?我可以告訴你，項目中唯一不變的就是“變化”。在項目中不考慮可能發生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發生變化而帶來的項目風險時，我們的項目管理人員往往會懷有逃避的態度。經濟學里大名鼎鼎的風險規避原則便是項目管理人員心理的有效描述。作為 項目管理人員來說，應該及早預測可能出現的風險，做好風險儲備。雖然風險儲備不能解決所有的問題，但預防勝于治療”.可惜的是我們絕大多數人沒有這方面的意識，否則醫院的生意未必如此紅火，項目開發之途未必如此坎坷。

　　八、作業標準原則

　　一個團隊要完成項目的開發需要有一定的章法。很可惜，在國內目前仍然以“作坊式”為主，高舉“我們符合國際CMM X規范(ISO某某規范)”的環境下，未必有多少項目團隊注意到這一點。我們曾經驚嘆印度的高中生都能編程序，而國內卻非本科、碩士不收眼簾。究其原因，在于沒有開發章法或是章法粗糙，猶如牛皮圣旨一般。一個好的代碼模板和代碼規范能夠解決大多數人編寫程序隨心所欲的問題，很可惜，沒有多少項目管理人員有此意識，也沒有多少人愿意去做這項基礎任務。業務軟件開發需要高超的開發技巧嗎?不需要，那是故弄玄虛的開發人員的伎倆。軟件開發的美在于其簡潔性和規范性，不在于奇技淫巧。因為缺乏作業標準，我們付出的代價是客戶的抱怨和無休止的返工。此外，對于那些以形式主意蒙人的項目團隊來說，如果你實質如同你口頭所說那樣，也許你就不會是今天的這副狼狽相。

　　九、復用和組織變革原則

　　如何解決日益突出的項目工期、成本、質量等問題，這是大多數項目管理者最為關心的問題。從實踐來看加強復用的力度，建立項目復用體系和實施組織變革是效果較好的途徑之一。復用能夠提高項目的生產率，降低項目風險。通過復用，項目管理者能夠快速的進入項目問題定義之中，減少項目開發人員的工作量，從而盡可能 的解決項目在時間、資源方面的過載問題。bbs.mypm.net

　　另外一條途徑是實施項目團隊的組織變革(Moc)，精簡項目管理機構、重新定義工作職責，制定柔性的項目工作流程，改善項目開發人員的溝通狀況，提高項目人員的開發效率，努力營造一個良好的項目開發環境。這樣才能從根本上解決項目開發的種種棘手問題。

　　作為一個項目管理者來說，了解和運用上述原則是不夠的，若要深入的掌握項目管理知識和技巧，還必須深入學習項目管理、管理心理學、質量管理學、組織變革、系統論等方面的知識，并在工作中不斷的總結和實踐。