管道管理的主體就是對人力資源的組合管理和決策。 引用管道的形象就是包含以下的幾個含義。

（1）管道，就是一個約束，即管道的容量是一定的，是不可以壓縮的界限。但是注意約束的不是流量而只是容量。 項目管理論壇

（2）管道的形狀是喇叭形，意味著管理管理的本質就是依據容量對管道入口進行控制，過濾，最終保證出口流量。 training.mypm.net

為什么要進行管道管理 blog.mypm.net

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（1）人力資源永遠不夠這是公理，管理管理的價值就是一對對人力資源統一調整，用整體調整方案統一部門的人力利用的局部利益驅動思路，從而保證人力用在最應該的地方。同時，通過精細人力管理，避免人力浪費。 

（2）管理管理本身就是戰略執行的一個子流程，管理管理不能執行，所謂的戰略平衡就是空話。 bbs.mypm.net

是否已經“管道了”的幾個問題 

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（1）研發進行的項目是否進行了嚴格的優先級和重要度排序，并且一直在動態維護這兩個值？是否有權威的部門和固定流程去保證這兩個值的調整？這兩個值是否作為人力調整的重要依據在進行？ 

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（2）公司是否清晰本部門的管道容量（客觀管道容量，即去除了必要管理，假期，招聘，工作交接，培訓后）？管道容量占總人力的百分比是多少？其它流量是否得到了應用還是被浪費了？ 

（3）公司有什么手段和技術可以保證可以看到所有項目人力需要的分布曲線？用什么樣的管理方法保證了數據本身的客觀性和可跟蹤性？ 

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（4） 在人力管理過程中，是否系統保證了職能部門的支持？主要體現在，公司是否有人員動態調整能力？公司是否進行了公用模塊配置庫？公司是否有為產品研發而專門設定的人力招聘的流程？公司是否對新技術外購資料庫進行系統管理保證隨時可以購買成型技術？ 項目經理博客

管道管理的體系建設 

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沿著我們提出的問題，可能我們才逐漸清晰管理體系建設的基本思路。

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（1）預算承諾體系下的工作量工作安排及配套績效考核體系－保證管道管理的基礎數據客觀化，量化各部門的管道容量。此步驟需要必要的IT手段支撐，MicroSoft的ProjectServer在支撐上具有更強的推廣意義。（2）       組織結構上設定強勢的產品評審委員會－建立可管道決策的物理基礎。關鍵在于評價的準則在于依據整體的管道載量而不是某單個項目，不是保證個別項目最優，而是整體目標的最優。

（3）項目優先度和重要度評價體系流程的建立－產品評審會議的結論和人力策略執行的依據。 

（4 配套職能體系的建立。 

公用部門和專職部門的不同系統管理系統。 

公用模塊配置庫管理體系 

產品配合的動態專有招聘體系建立 

技術信息庫和技術供應商管理體系項目